고성장 엔진을 가동하라 by 마이클 트레이시

[ 곱씹어 볼 만한 내용 ]

 

ㅇ IBM의 칭송받는 CEO인 루 거스너는 비즈니스 서비스 분야에서 두 자릿수 매출성장률을 올렸다. 사실일까? 거짓일까? 거짓이다........IBM이 서비스 사업에서 신화를 이루었다는 말은 과장이다. 거스너가 CEO로 재직하는 10년 동안, IBM의 전체 평균 성장률은 2.9%로 물가상승률보다 근소하게 높은 수준이었다.

 

ㅇ 사실 주요 기업들의 몰락은 신규 사업 모델에 의해 밀려났다기보다는 자멸해버린데 그 원인을 돌려야 할 때가 더 많다. 대부분 기업들의 몰락은 성장으로 이끌지 못하는 허황된 생각과 한심한 전략에 얽매에 있는 관리자들에게서 비롯된다.

 

ㅇ 기업들이 파멸을 자초하는 5가지 길....

 

1) 수년 동안 고객 가치를 무시하고 가진 특권을 과도하게 남용한다. 고객들이 재빨리 다른 업체로 옮겨가지 않았다면 그들은 더 나은 옵션을 찾을 수 없어 열악한 가치를 참아내는 것 뿐이다.

 

2) 성장이 이미 멈춘 시장에 잘못된 투자를 한다.

 

3) 독점적 우위를 잃는다.

 

4) 시장에서 중대한 가치 변화의 시기를 놓친다. 예를 들면 저가 상품들을 좋아하던 고객들이 가격이 비싸도 완전한 솔루션을 제공하는 상품들로 눈을 돌리고 있을지도 모른다.

 

5) 방심하다가 차세대 가치로 무장한 새로운 경쟁자에게 당한다.

 

ㅇ 꾸준히 성장한 기업들은 기회를 붙잡고 위험을 최소화 할 수 있는 다음과 같은 6가지 성장 원칙을 갖고 있다.

 

1) 위험을 분산시킨다. 각 이니셔티브를 보완하는 많은 이니셔티브로 포트폴리오를 만듦으로써 투자 위험을 피해야 한다.

 

2) 욕심을 내지 않는다....편하게 생각하고 차근차근 문제를 해결하라. 몇몇 중간 영역에서 소규모 성장 목표를 정한 다음 그 목표를 초과 달성한다.

 

3) 전략적 균형을 맞춘다. 자체적 규모 확대나 인수 가운데 두 방법들의 보완적 성격을 이해하고 이들 간에 균형을 잡는 노력을 한다..

 

4) 뛰어난 가치에 몰두한다. 사업 전분야에서 최고의 가치를 제공해야 한다.

 

5) 성장 능력을 확대한다. 시장 수요가 아니라 경영진의 능력이 성장의 억제요인인 경우가 많다.

 

6) 성장을 위해 관리한다. 태도, 행동, 정보, 검토과정, 역할, 책임을 비롯한 성장의 모든 측면들을 조율하고 중시해야 한다.

 

ㅇ  인접 시장의 진출 원칙은 기업의 기존 능력만으로도 그 시장에서 필요로 하는 사업 모델의 최소 80%를 제공할 수 있는 시장을 찾는 것이다.

 

ㅇ 고객 충성심은 단순한 label 불과하며 어떤 본질적인 특성이 아니다. 따라서 고객들을 충성심에 따라 세분화하더라도 향후 시장의 예측에 전혀 도움이 되지 않는다.

 

ㅇ 인접시장이란....어떤 시장에서건 자체 비용 구조, 경쟁사, 고객, 그리고 꼭 필요한 능력이 있다. 이러한 네 가지 기준에서 특별히 다르지 않은 시장들은 사실상 하나의 시장이나 마찬가지다....두 시장의 사업이 서로 관련이 없고, 비용, 경쟁사, 고객, 능력이 모두 다르다면 두 시장은 완전히 다른 독립된 시장이다.

 

ㅇ 인접 시장으로 진출을 모색하는 어떤 기업이건 다음 세 가지 질문에 대한 적절한 답변을 찾아 봐야 한다..

 

1) 반드시 이 시장에 진출해야 하는가? 이 시장이 장기적인 성장과 높은 수익성을 올릴 수 있는 중요한 기회를 약속하는가?

 

2) 이 시장에서 승리할 수 있는가? 당신이 갖고 있는 중요한 이점은 무엇인가?

 

3) 이 시장에서 경쟁사의 수준에 맞출 수 있겠는가?

 

ㅇ 일반적으로 말해서 기업들은 인접 시장의 매력을 분석할 때 어중간하게 할 때가 많다. 그 시장에서 활동하는 기존의 기업들이라면 힘들게 얻어 이제는 거의 본능적으로 알고 있는 지식을 갖지 않은 상태에서 막연히 시장 밖에서 안을 바라보고 있기 때문이다....경험보다는 서류에 근거해서 성공 확률을 계산한다.

 

ㅇ 두 자릿수 성장 포트폴리오를 개발하는 데 필요한 4가지 방법론

1) 우선 순위: 모든 관리자들이 혁신을 통한 성장을 최고 우선순위로 삼게 함...모두가 성장에 책임이 있음을 이해하게 만듦

 

2) 직관: 경영진들은 자신들의 성장 역사를 제대로 이해하지 못함. 회사의 역사를 바라보면 과거의 성장, 회사의 강점과 약점, 향후 성장을 위해 어디에 에너지를 쏟아야 할지 등에 대한 기본적 사실을 알게 될 것

 

3) 사람; 내부 발전과 유능한 직원 고용에 투자.

 

4) 계획: 사업 단위별로 성장계획을 세워 미리 정해 놓은 가시적 성장 목표를 넘어설 준비를 함

 

ㅇ 실제로 어떤 고객도 그렇게 특정 기업에 대해 충성을 보이지 않는다는 게 문제다. ...어떤 업계의 고객 전환율이 높다면 그것은 고객의 원래 특성 때문이 아닌 고객 가치의 향상 속도와 원천 때문이다.

 

ㅇ 고객 전환율이 높은 시장에서는 매년 고객의 20% 이상을 잃는 게 보통이다....성장에 둔화되지 않으려면 포트폴리오 어딘가에서 최소한 그만큼의 성장을 찾아야 한다. (고객 전환율인 높은 업계: 항공사, 정보통신, 최첨단 업계, 일상용품 업계, 자동차 업계...)

 

ㅇ  인재를 개발하는 것은 경영진의 업무이다. 이것은 받드시 필요한 책임이지, 해도 그만 안 해도 그만 식의 활동이 아니다.

 

ㅇ 인수와 인접 시장 진출, 기존 고객 유지, 시장 포지셔닝 순으로 우선순위를 정해서 시장 점유율을 늘리는 데 초점을 맞춤으로써 성장을 도모할 계획이다...

 

ㅇ 성공적인 시장 포지셔닝의 핵심은 경쟁사들보다 먼저, 이른바 새롭게 뜰 만한 장소들을 물색해서 공격하는 것이다....성장하는 세분시장으로 진출할 때는 강력하게 진입해야 한다. 뜨고 있는 세분시장에서 포지션을 강력하게 취하면 취할수록 더 많은 시장 점유율을 올릴 수 있다는 건 너무나 자명한 사실이다.

 

ㅇ 역동적인 시장의 형태로는 기술이나 프로세스, 고객 가치에 세대교체가 일어나고 있는 시장이다.

 

ㅇ 기업들은 인접 시장의 매력을 분석할 때 어중간하게 할 때가 많다. 그 시장에서 활동하는 기존의 기업들이라면 힘들에 얻어 이제는 거의 본능적으로 알고 있는 지식을 갖지 않은 상태에서 막연히 시장 밖에서 바라보고 있기 때문이다. 새로운 시장에 진출하는 기업들은 경험보다는 서류에 근거해서 성공 확률을 계산한다.

 

ㅇ 경쟁기준의 3가지 분야에서 맞춰져야 한다. 이 3가지 분야 가운데 어느 하나라도 일정 수준에 맞추지 못한다면 실패를 예상할 수 있다.

 

1) 그 시장의 기존 업체들이 판매하는 제품이나 서비스의 기반을 이루고 있는 기술

 

2) 고객, 유통업자, 납품업자, 그리고 당신이 파트너를 이뤄야 하는 업계의 이해관계자들과의 관계

 

3) 당신의 고객과 투자자, 기타 다른 이해관계자들을을 위한 가치를 창조 차원에서 선택한 비즈니스 모델의 디자인

 

ㅇ 인접 시장에서 자리 잡기 위해서는 경쟁사들이 가진 기술, 시장 영향력, 비즈니스 모델 면에서 경쟁사의 수준을 따라잡는 데 필요한 능력의 80%는 갖고 있어야 한다. 물론 또 당신이 원하는 방향으로 시장을 공략하기 위해서는 경쟁사들보다 많은 중요한 이점들을 갖고 있어야 한다.

 

 

 

[ 느낌 ]

 

글쎄. 책 제목처럼 두 자리 매출 성장률을 보이는 기업을......

기존 대기업에서 다시 볼 수 있을지는 의문이다.

 

무엇보다 이 책은 내가 벤처를 말아 먹고 대기업에 신사업 조직으로 옮겨 온 후 읽은 책들 중에 하나이고 아래와 같은 이유 때문에 더욱 기억이 남는다.

 

이 책을 사후에 검증하기 위해 분명이 체크를 해 놓은 부분이 있다.

 

책에서 아마존이 실패하고 있고 실패할 거라는 분명한 예측과 논리적인 설명이 있기 때문이다. 2000년 초/중반 당시 아마존의 현황은 좋지 않았고 이런 측면을 가지고 이 똑똑한 분들의 꼼꼼한 논리로는 망해갈 수 밖에 없다고 주장했고 나도 그렇게 될 것 같긴 했다.. 이미 나도 망했기에...

 

다만 마음 한 구석에는 망하지 않기를 기대 했던건 인터넷 벤처에 참여 했던 동지애가 일으킨 반항심이 었을 지도 모르겠다. 

따라서 분명히 체크를 내 놓고 나중에 이 책들을 검증해 보고자 기억하고 있었다.

 

(이런 책이 또 하나 있는데 아마 Al Ries 교수의 The 22 immutable Laws of Brannding, 2002년 이거나 Focus: The future of Your Company depends on it, 2005년 이었을 것이다.)

 

이 책의 원서는 2004년에 나왔다. 책에는 아마존에 대한 내용이 아래와 같이 나온다.

 

아마존닷컴은 자체 서적판매 사업 모델을 모든 소매시장에도 적용시키겠다고 발표했을 때 이런 환상에 빠져 있었다. (이런 환상-> "내가 세련된 사업 모델을 갖고 있으니까 인접 시장에서도 이 모델이 자동적으로 적용하면서 기존 사업자들을 물리칠 수 있을 거야")

아마존의 시도는 예상대로 불발로  끝났다. 소매 시장은 다양한 특성들을 갖고 있어, 인터넷이라는 한 가지 시장에서만 통했던 사업 모델을 이렇게 다양한 특성을 가진 시장에 모두 적용시킬 수는 없었기 때문이다. 홍보와 상품 관리, 물류에 대한 구체적인 노하우도 없고, 중요한 납품업체와 유통 채널도 확보하지 못한 상태에서 아마존은 전통저긍로 강세를 보였던 도서와 음반 판매 시장 외에는 고전을 면치 못했다.

 

이 책을 기준으로 13년 정도가 지났다.

아직 아마존은 망하지 않았다.... 직원수가 34만 명....미국 기업 경영자들이 가장 두려워하는 존재가 아마존이라고 한다...

 

망하기는 커녕.....경영로 새로운 역사를 쓰고 있다...

당시 CEO는 아직도 CEO지만 오히려 이런 분들이 경영 서적 출판 업계에서 퇴출이 되었다.....

 

전에도 그렇지만 나는 경영학자/컨설턴트와 CEO감은 다르다고 생각한다.

욕심은 나지만 자신의 생애 전부를 걸어 볼 베짱은 없는 분들이 학자/컨설턴트/저자/기자 등이 되는 것이다.

 

역시 다시 읽어 보면서 지금 현실에서 내가 곱씹어 볼 만한 내용은 많지 않아 보였다.

 

원래 마이클 트레이시는 아래 책으로 유명하다.

책 자체도 유명하지만 이 책이 유명해진 이유가 사재기 때문이라는 것으로 더 유명하다.

 

 

 

이런 내용은 이제 내게는 매우 식상하다.

1등한 아이는 지능, 끈기. 성실성, 책임감 등 등 모든 면이 좋다는 식...

 

고성장한 기업은 리더십, 전략, 비즈니스 모델, 조직/인사 체계 등 모든 면이 훌륭하다는 식....

 

나는 경영학에는 사후편향, 사후후광 효과가 너무 강하다고 생각한다.

결과를 이미 알고 있기에 원인을 꿰어 맞추는........(의식적이든 무의식적이든)

 

예를 들면 저자는 성공한 기업은 위험을 분산했다고 한다.

하지만 어떤 기업이 위험을 분산하여 성공하지 못했다면 저자는 선택과 집중을 하지 못했다고 원인 분석을 할 것이다.

 

또한 어떤 기업이 소수의 이니셔티브에 선택적 집중을 했는데 성공하지 못했다면 저자는 다양한 포트폴리오를 구성하지 못한 것이 실패의 원인이라고 할 것이다..

 

코에 걸면 코걸이고 귀에 걸면 귀걸이 식이다. 

 

주는 메시지로 보아서는 이 책보다는 아래 책들이 더 도움이 많이 되는 것 같다.

대기업이 몰락하는 일반적인 패턴에 관하여서는.....

 

대기업이라도 어떻게 새로운 성장을 해법을 찾아야 할까의 힌트를 얻겠다면...

크리스 주크의 '창업자 정신'

 

대기업에 제시되는 천편일률적인 성장 해법이 지겹다면...

데이비드 버틀러의 '규모와 민첩성을 연결하라...'