100년 기업을 디자인 하라 by 짐 언더우드

[ 읽은 점/느낀 점 ]

 

부제는 '현재의 지위는 순간일 뿐이다. 내일에 기업 운명을 걸어라!'

원서는 'What's Your Corporate IQ?: How the Smartest Companies Learn, Transform, Lead' (2004년)이며 번역서는 2006년에 나왔다. 번역서는 현재 절판이다.

 

주장의 내용적 핵심은 100년 갈 기업을 원하면

100년 이상 팔릴 제품이나 서비스를 만들던지

아니면 100년 이상 변화될 환경에서 적응하고 살아남을 조직을 만들라는 것이다.

물론 본심은 100년 이상 갈 조직을 만들라는 것이고

그 방법을 제시한 내 책이다. 

 

저자 주장의 차별성은

기업의 전략, 조직, 핵심가치를 정량적인 수치로 측정하여

기업 IQ를 산출한다는 것이다.

 

저자가 제시한 17개 기업 IQ산출 지표, 그 모두를 잘 하면

좋은 기업이 될 것이라는 주장에는 100% 동의한다.

너무나 당연한 일이다.

우사인 볼트보다 키도 크고 젊고 폐활량도 크고...

뭐도 뭐도 좋고 훌륭하면 100m를 볼트보다 잘 뛴다는 것은 당연하 거 아닌가?

김연아보다 감정표현력도 좋고, 키도 크고, 날씬하고

스핀도 좋고 점프력도 좋고....등 등 하면 김연아보다 나은 선수 아닌가...

즉, 너무 당연한 말이라는 것이다.

 

예를 들어 저자가 제시하는 전략의 3대 원칙을 보자

"현재의 성과를 극대화하고, 기존의 틀을 뛰어넘어 사고하고 행동하며

 시대의 흐름에 앞서 가라."

 

말인즉, 모든 것을 잘하라. 솔직히 말해서 성과가 나올 요소들을 잘하라

그러면 성과가 나올 것이라라는 말과 같다.

 

"굶어라 그럼 배가 고플것이며, 먹어라 .그러면 배가 부를 것이다."라는

말과 같다.

 

특히 기업의 IQ라는 것을 숫자로 측정될 수 있을까?

없다고 생각한다.

데이비드 호킨스가 '의식혁명'에서

인간의 정신적 수준을 숫자로 표시할 수 있다는 것에 대해

거부감이 생긴 것과 같은 느낌이랄까? 

 

참고로 호킨스 박사에 의하면

예수님, 부처님, 크리슈나의 의식점수는 만점인 1,000점 이다.

모세가 910점, 달마대사 795점, 간디 760점, 마더 테레사 715점

소크라테스 540점, 소태산 510점, 장자 595점 등 등....ㅋㅋㅋ.

( 웃긴 점은 호킨스 박사의 '의식혁명'에 대해

  마더 테라사가 추천사를 써줬다는 것이다. 정말 써줬는지

  모르지만 책 추천사에 있다

  자기를 성인이라고 칭찬해 주는데 누가 그깟 추천사를 안 써주랴...)

 

이런 식으로 저자의 주장대로라면

구글이 100점 만점에 90점, 애플은 87.5점? 이런 식이 될  수 있을까?

 

(곁가지 이지만 참고로 켄 윌버는 인간의 의식 수준을 6단계로 나눈다.

 1) 아메바 수준: 자기 본능에 충실

 2) 반인반수 수준: 반은 인간, 반은 짐승

 3) 신화적 회원 의식: 자기 조직에 맹목적으로 충성

 4) 이성적 의식: 옳고 그름을 분별하고 "예',"아니로"라고 대답

 5) 직관적 의식: 나보다 남의 마음을 헤아려서 배려함

 6) 일치적 의식: 이웃을 내 몸 같이 사람함

 

 --> 2017년 국감을 보면 알겠지만 우리나라 대부분의 지도층이

     1)단계 ~ 3단계 수준임을 알 것 같다.)

 

( 참고로 데이비드 호킨스는 인간의 의식 수준을 대강

 

 20(수치심)에서 시작 -> 50(무기력) -> 100(두려움) -> 200(용기)

- > 400(이성) -> 500 (사랑) -> 600 (평화) -> 700~ 1,000(깨달음)이라 함.

 

이런 수준으로 국감을 봐도 200점 아래로 보임)

 

측정하고 싶은 것이 측정될 수 있는가?

책의 예를 들면 조직의 정보수집 방법이

경제적 정보수집 수준이면 3점, 전략적 정보수집수준이면 4점

복합적 시스템 방법이면 5점이란 식이다.

각 지료별 차별성이 느껴지는가? 그렇게 차별적인 구분선들이 보이는지?

경제적인 것이 , 전략적인 것보다 낮은가?

전략적인것과 복합적인 것의 차이는 어느 정도인가?

 

또한 책에서 기업IQ가 높은 기업으로 언급한 기업은

메리케이, 피델리티 인베스트먼트, 사우스웨스트 에어라인, 애자일런트 테크놀러지, 킹스턴 테크놀러지, 룩소티카 리테일, 코스트코 홀세일, 델, 마이크로소프트 등이다.

 

저술 후 약 13년이 지난 지금,
사우스웨스트, 코스트코, MS는 잘 나가지만 델이나 HP는 좋지 않은 상황이다.

(킹스턴 테크놀러지는 반도체 업체인 듯 한데 검색에서 2013년 이후 언급이 없고

 애자일런트란 기업은 검색하며 이 책에 나온다는 사실외에 별 결과가 없다..ㅋㅋㅋ)

 

저자의 말대로라면 델과 HP의 기업IQ는 좋았으나 지수가 떨어진 거다.

IQ가 늙어서 퇴화한 것인가?

 

다만 개인적으로 좋았던 부분도 있다.

 

무엇보다도 저자가 책을 쓴 시점에 유행하던

6가지 경영사조에 대한 소개와 비평이 눈에 띈다.

균형이론, 복합 적응 시스템, Emegerce, 우숫성, 창조적 파괴, 복합 dynamic system....에 대한 간략한 소개와 비평이 좋았다.

 

각 각을 깊게 논한 책들은 있고 그 책들은 당연히 자신의 이론 가치를 설명하지만

각 이론들의 가정과 전제, 주장이 뭐고 그 단점이 뭔지를 언급한 내용은

다른 책에서 본 기억이 없다.

 

다만 전반적으로

나는 경영학(이를 넘어서 인문학, 사회학 처럼 인간과 조직, 사회를 연구하는 학문)에서 조심할 것은 주장하는 바가 이론적인 진일 가능성이 매우 낮다는 것이다.

 

경영학 이론이라는 것이 과학 이론처럼 대부분의 경우에 맞을 확률이 지극히 낮다는 점이다.

결론적으로 이론이 아니고 주장이라고 보는 것,

주장이라고 보다 윤리학(이랬으면 좋지 않을까?) 정도라고 보는 것이 맞다고 본다.

 

즉 경영학에는 Halo Effect나 사후해석, 사후인지편향이 너무 크게 존재한다는 것이다.

결과를 놓고 (알고) 원인을 짜맞추는 것은 데이터에 문제가 아니라 스토리텔링의 문제라는 것이다. 심하게 말하면 누가 스트로리를 잘 쓰고 그 스토리에 맞는 데이터를 찾느냐가 훌륭한 (잘 팔리는 책을 쓰고, 강연료가 높은) 경영학 구루를 탄생시킨다는 점이다.

 

예를 들면 책에서 언급한 핀켈슈타인 교수의 실패하는 리더들의 특징이다.

 

"기업을 실패로 몰고 간 리더들은 독선적이고 (겸손하지 못하고), 내부에 초점을 맞추며(외부에 초점을 맞추지 못하고), 문제로 인한 결과에만 집중(문제를 제대로 보지 못하고) 했다. "

 

2004년 이전에 주장된 이론인데...

주장대로 독선적이고, 내부와 결과에 집중하는 스타일을 조직을 망친다면...

스티브 잡스라는 사람은 애플을 망쳤어야 한다.  

 

기억에 남는 구절은....

 

"과거의 핵심 역량이나 경쟁우위에 연연하지 않는 대신 성공을 위해 지금 당장 필요한 일에 초점을 맞춘다. '핵심사업'에 집중한다는 함정에 빠지지 않고 가능성이 풍부한 분야에 초점을 맞춰 자산구조를 재조정한다. 기업의 미래 잠재고객, 종업원, 주주의 만족을 극대화하기 위해 노력해야 한다. "

 

" 포스트잇은 CEO가 만든것이 아니지만 그 발명을 가능하도록 만든 사람은 CEO다."

 

절판도 되었고 (너무나 옳아서 ) 반박할 수 없는 윤리 서적이다.

물론 저자의 관점처럼 훌륭한 기업은 그렇지 않은 기업에 비해서

여러 가지 요소가 더 나을 것으로 추정은 된다.

 

그러나 그 요소가 뭔지, 얼마나 나아야 하는지를 정확히 알기는 싶지 않다.

 

그런 측면에서 책을 하나 고른다면 이 책보다는

맥킨지 파트너인 스콧 켈러가 쓴 '차이를 만드는 조직'이 몇 곱절은 나을 것 같다.

(어차피 이 책은 절판이 되어 구할 수도 없으니...)

 

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ 쇠고기는 어디 있어? (진정 중요한 핵심이 무엇인가?)라는 질문을 던지는 일에 익숙한 사람은 통찰력을 갖추었다고 볼 수 있다.

 

ㅇ '하급자에 대한 존중'...이 요소는 지금처럼 경쟁이 극심한 시대에서 더욱 중요하다.

 

ㅇ 사명, 핵심경쟁력, 우수성, 벤치마킹.....이들 경영방침이 수익성과 연계된다는 증거는 없다.

 

ㅇ 기업 IQ란 크게 전략, 조직, 핵심가치(윤리적 특성) 세 가지 영역에서 산출된 지표

1) 전략: 기업이 얼마만큼 적극적으로 시장 공세를 펴나가는지와 관련

2) 조직: 기업의 적응력과 관련 있으며

3) 핵심가치: 전략과 조직을 지탱할 수 있는 기업의 능력을 의미

 

ㅇ 기업의 유형을 다음 세 가지로 나눌 수 있다는 사실을 반드시 기억하라.

1) 상품의 창조적 파괴가 얼마나 자주 일어나는가?

2) 쇠퇴해 가는 제품을 교체할 만한 새 방안이 준비되고 있는가?

 

'지속적인 경쟁우위'는 절대 존재할 수 없다. 한 기업이 가질 수 있는 우위는 기껏해야 자금력 정도다.

 

쇠퇴기로 진입한 기업들은 "기본으로 돌아가라" "핵심 비즈니스에 집중하라"고 주장하는 컨설턴트들을 고용한다. 그러나 문제는 기본과 핵심이 되는 비즈니스가 변했다는 사실이다.

 

기업의 지속적인 생존 여부는 간단한 특성에 좌우되는 것이 아니라 기업이 보유한 제품의 수요 곡선이 얼마나 긴지, 그리고 기업이 창조적 파괴라는 변화에 얼마나 잘 대비하고 대처하는지에 달려 있다.

 

ㅇ 100년 간 지속될 수 있는 제품을 보유한 기업은 극소수에 불과.....긴 수요 사이클의 제품을 가진 기업들만 따라 관찰하면 그들로부터 안정성이란 특성을 발견할 수 있다. 안정성에 기반을 둔 전략은 오로지 안정적인 시장 영역에서만 생존할 수 있다.

 

ㅇ 100년 동안 지속된 기업들은 절대적인 기준을 갖고 있는 핵심가치 영역에서 뛰어나다. 아울러 경쟁 상황에 좌우되는 전략, 조직 같은 속성들 역시 뛰어났다.

 

 

ㅇ  조직 능력이 기업전략을 지원하는 시스템이라면, 핵심가치는 이 둘을 모두 지지하는 기반....조직의 핵심가치는 기업에 두 가지 핵심 경쟁요소를 제공하는데, 훌륭한 인적자원과 안정성이다.

 

ㅇ 타 항공사가 사우스웨스트 전략처럼 취항노선, 공항, 비행기 등 기본 설비를 바꾼다해도 경쟁력을 갖기는 어려울 것이다. 전략을 실행에 옮길 때 필요한 높은 수준의 조직적 유연성과 핵심 가치를 갖추고 있지 못하다.

 

 

ㅇ 에반 듀딕(Evan Dudik)는 '전략적 르네상스'에서 기업이 처한 환경을 아래와 같이 분류

1) 결정론적인 환경 (예측 가능성이 높은 환경)

2) 다소 변화가 있는 환경 (대부분 예측 가능한 환경)

3) 변화가 심한 환경 (일반적으로 예측 불가능한 환경)

4) 불투명한 환경 (완전히 예측 불가능한 환경)

 

전략이란 그때그때의 상황에 대처할 수 있거나 기업이 처한 상황에 기반을 두어야 한다고 주장....

 

ㅇ 기업IQ가 높은 회사들은 공격적인 전략, 수용성인 높은 조직, 그리고 높은 수준의 내적 핵심 가치를 지니고 있다.

 

ㅇ 100년 동안 지속될 기업이 되려면 두 가지 방법 중 하나를 선택해야 한다. 100년 동안 수요가 지속될 수 있는 제품을 만들거나, 당신 기업의 전략, 조직, 핵심가치를 경쟁 상황에 지속적으로 맞추는 것...

 

ㅇ 변화 주기가 짧아졌다. 과거에는 '파괴적인 사건'이나 '판도를 바꾸는 변화'가 수십 년에 한 번 정도 발생했지만 이제는 몇 개월마다 한 번씩 이루어진다. 창조적 파괴는 과학의 진보, 경쟁자 이노베이션에 따른 결과다. 그 결과 고객의 요구를 만족시키는 제품과 프로세스의 수명과 주기도 매우 짧아졌다.

 

 

ㅇ 경영이 철학과 연관된다는 점....당신이 가진 경영철학이 당신의 행동을 통제한다. 비즈니스의 문제점을 제대로 설명하는 대부분의 경영이론 뒤에는 경영철학이 존재한다.

 

ㅇ '경쟁 우위 이론'은 문제가 있다...나아가 '핵심 경쟁력'과 '지속가능한 우위'가 실제로 존재하지 않는다는 사실을 알게 되었다.....분명한 것은 창조적 파괴라는 현실로 인해 어떤 우위도 지속가능할 수 없게 되었다는 점...

 

ㅇ 복합 적응 시스템...비즈니스는 복잡한 시스템....생물학적 경영...시스템이 특정 방식으로 행동하도록 만드는 '보이지 않는 현실적 힘'(= 자기 조직화)이 존재한다는 가정....

 

ㅇ 이머전스....생물학적 비유를 통해 미래를 가정하는 대신 문제는 오직 발생한 이후에만 통제가 가능하다고 주장....즉 제한된 합리적 사고에 따른 정식적 과적 상태 때문에 미래를 계획하는 어떠한 시도도 충분하지 못하다는 주장...

 

ㅇ 우수한 기업들의 공통점을 찾으라고 하면 한 가지는 가능하다. 다름 아닌 '빌딩'이 그것이다....다른 기업들을 모방하려는 시도는 논리적 근거가 없다.

 

ㅇ 창조적 파괴..슘페터....기업가들의 창조성이 주기적으로 발현됨으로써 기존의 균형이 파괴되고 완전히 새로운 경쟁 시스템이 구축된다....창조적 파괴는 기존의 시스템을 파괴하여 새로운 경쟁 시스템을 형성하며 지금 이 순간에도 진행되고 있다....오직 '창조적 파괴'만이 유용한 개념

 

ㅇ 복합 다아내믹 시스템....애슈비의 '필수적 다양성의 법칙'....비즈니스 시스템은 두 가지 중요한 역동성인 변화의 속도와 다양성을 수반한다고 주장...  

 

 

ㅇ 기업이 실패하는 이유는 경영자가 외부의 복합 다이내믹 시스템의 현실을 깨닫는데 실패하기 때문임...그 결과 기업이 직면할 높은 수준의 다양성에 대처하지 못하고, 빠른 운영이 가능한 조직을 디자인하지 못한다....

 

ㅇ 내가 진정으로 강조하는 것은 두 가지다.

1) 문제를 이해하라

2) 문제를 바로잡기 위해서 적절한 도구를 사용하라.

 

ㅇ 시드니 핀켈슈타인(Sydney Finkelstein)..'총명한 경영자들이 실패하는 이유'에서 성공하지 못하는 유명 경영자드르이 일곱 가지 습관''을 제시

1) 자신과 회사가 환경을 지배한다고 생각

2) 자신을 회사와 동일시하기 때문에 자신의 개인적 이익과 회사의 이익간에 명확한  

   경계선이 존재하는 않음

3) 모든 해답을 자신이 쥐고 있다고 생각한다.

4) 자신의 완벽한 추종자가 아닌 사람들을 무자비하게 제거한다.

5) 기업의 이미지에 연연해 언제나 대변인을 내세운다

6) 중요한 장애물을 과소평가한다.

7) 과거의 효과가 있던 방식에 집착한다.

 

ㅇ 기업을 실패로 몰고 간 리더들은 독선적이고 (겸손하지 못하고), 내부에 초점을 맞추며(외부에 초점을 맞추지 못하고), 문제로 인한 결과에만 집중(문제를 제대로 보지 못하고) 했다.

 

ㅇ 기업의 높은 IQ는 단 1세대 경영진이나 CEO에 머물다 사라지는 경우가 많다.

 

ㅇ 과거의 핵심 역량이나 경쟁우위에 연연하지 않는 대신 성공을 위해 지금 당장 필요한 일에 초점을 맞춘다. '핵심사업'에 집중한다는 함정에 빠지지 않고 가능성이 풍부한 분야에 초점을 맞춰 자산구조를 재조정한다. 기업의 미래 잠재고객, 종업원, 주주의 만족을 극대화하기 위해 노력해야 한다.

 

ㅇ 사고방식이 행동방식을 결정한다.

 

ㅇ 기업전략에 대한 책을 100권 들춰보더라도 그 내용은 한결같다. 기존의 역량에 집중하고, 이를 확대해 향상시켜야 한다는 주장 일색으로, 새로운 변화를 시도하려는 사람들의 의지를 가로막는다. 이런 아이디어는 언제나 선형적인 사고에 기초해 있다.

 

ㅇ 비즈니스 경영과 전략에서의 성공은 전적으로 외부의 진실 또는 기업 환경의 현실을 깨닫는 경영자의 능력에 달려 있다. 경영자는 변하지 않는 것 대신 변하는 것에 대해 생각하는 법을 배워야 한다.

 

ㅇ 선택된 리더들은 선천적으로 '시스템적 사고'를 한다...이들의 행동 패턴이 3가지 규칙 또는 3가지 법칙으로 요약될 수 있다....조금 복잡하지만 지속적 성공을 이루기 위한 필수적 요소다.

1) 기존 틀 안의 성과를 극대화하라.

    - 대부분의 경영자가 90% 이상의 시간을 일상적 운영업무에 사용

    - 휼륭한 리더들은 훌륭한 철학자이며 사상가다.

    - 이 규칙은 조직의 초점을 현재 시점에 맞추는 능력

    - 현재 상황에서 최대 성과를 기대하는 리더라면 조직에 초점을 맞춰어야 함

    - 이는 우수성(Excellence)지향을 통해 가장 효과적으로 달성된다.

    - 지금 성과를 극대화하는 데 초점을 맞춘다는 것은 조직이 최고를 지향하기

      위해 헌신해야 함을 의미함

    - 경영이란 '계획하고, 조직하고, lead하고, 통제한다.' --> "조직의 학습, 변이,

      성과를 Lead하는 것'으로 개념을 대체해야 함

    - 기업이 막대한 투자나 희생없이도 성과를 극대화할 수 있는 방법은

      직원의 가치를 인정하는 것 (존중하고 인정하는 것 + 의미부여)

2) 기존 틀을 뛰어넘어 사고하고 행동하라.

     - 경영자들은 미래가 지금과 어떻게 달라질지 생각해야 한다.

     - 틀을 벗어나려면 편안하다고 생각하는 기존의 관행을 깨뜨려야 한다.

3) 시대의 흐름에 앞서가라.

     - 미래를 앞질러 대비하는 사람들....

     - 미래를 모습을 발견하는 사람들은 경영자가 아니라 부하직원들...

     - 일상적인 기업 활동에만 중점을 두는 기업 내에서 미래를 예견하는

       괴짜들은 오래 버텨내기 어려움

     - 포스트잇은 CEO가 만든것이 아니지만 그 발명을 가능하도록 만든

       사람은 CEO다.

 

ㅇ 경쟁적인 삶은 반복적인 사건의 연속이 아닌 다양한 사건의 연속이다.

 

ㅇ 불투명성은 경영 및 전략에 관한 수많은 책조차 제대로 다루지 못한 분야임과 동시에 역설적으로 그토록 다양한 기업경영 이론들이 출현하게 된 이유...

 

ㅇ 변화무쌍한 환경...균형이론적 시각(과거 역량에 집중)이나 보유자원에 초점을 맞춘 시각 (기존 자원의 leverage 효과를 노리는 시각)은 조직의 실패를 초래함...즉 장기적인 기업생존은 전적으로 창조적 파괴의 사건들 (경쟁자들의 신제품 출현이나 새로운 비즈니스 영역의 등장 등)에 대응하는 능력에 달려 있음

 

ㅇ '현상유지'에 초점을 맞춘 문화는 '모든 면에서 도전적인' 문화로 대체되어야 함...보상은 MBO가 아닌 창의성의 수준에 맞추어져야 함. 기업전략은 비선형적이어야 하며 조기 경보 시스템 (정보수집 활동)의 역할을 수행해야 함...비연속적인 사고와 행동 뿐 아니라, 반응 속도도 중요시되어야 함.

 

ㅇ 불투명한 환경....전략 측면에서 실수를 허용해야 함...특정 비즈니스 섹터를 관리하는 대신 주식 포트폴리오를 관리하는 사람의 시각을 가져야 함...

 

ㅇ 나는 전략기획의 출발점을 과거의 핵심역량이나 기업이 가진 자원에 두는 것이 아닌, 기업이 직면한 환경에 초점을 맞추고 여기서부터 시작한다....핵심은 '전략은 환경에 따라야 한다."는 사실.....

 

ㅇ 이고르 앤소프는 기업의 경영 활동 역영을 크게 두 가지로 구분..

 

1) '전략적으로 공격적인 영역' : 마케팅과 이노베이션 등 기업이 공격적인 활동을

    하는 영역... + 제품 포트폴리오 균형 및 기술 적용

 

2) '경영 반응 영역(or 경영적응 영역): 조직의 구조, 문화, 기타 환경으로 야기되는

    여러 사건에 반응하는 조직의 영역

 

ㅇ 전략이란 미래에 어떤 제품에 주력할 것이며 어떤 제품을 없앨 것인지, 그리고 매력적인 미래를 창초하기 위해 현재 우리에게 무엇이 필요한지 이해하는 것이다. 전략은 과거를 연장시키는 것이 아니라 미래를 창조하는 행위다.

 

ㅇ 자산은 화폐가치로 언급되지만 자원은 화폐가치로 언급되지 않는다. 진정으로 경쟁력이 있는 '자원'은 현금뿐이다.

 

ㅇ 기존의 틀을 벗어난 사고? ...기업의 수익 잠재력을 혁신적으로 높일 수 있는 기회를 얻기 위해 현재의 '핵심 비즈니스'와 '경쟁우위'를 희생하는 용기...

 

ㅇ 전략의 네 가지 영역 : 마케팅 공격도, 이노베이션 공격도, 제품 포트폴리오, 기술

 

ㅇ 기업 IQ는 다음과 같은 영역을 측정한다.

    - 전략 : 공격력에 관한 특성

    - 조직 : 적응력에 관한 특성

    - 핵심가치: 지속력에 관한 특성

 

ㅇ 지적 자본이란 기업의 미래 진로를 가장 잘 밝혀주는 지식이다. 문제는 의사결정 속도와 조직 학습이다.

 

ㅇ 기업의 핵심 가치는 기업이 가진 정신이다. 절대적 기준을 가진 불변적이다. 기업 윤리, 직원에 대한 존중, 우수성 추구, 품질과 프로세스 등이 포함된다.

 

ㅇ 기업의 핵심가치는 리더가 아니라 그 기업 자체와 연결되어야 바람직하다. 따라서 카리스마를 가진 리더의 개성과 핵심가치가 연결되어서는 안된다.

 

ㅇ 직원 존중은 기업문화의 한 부분이나, 이 문제가 기업의 수익전략에 핵심적인 부분이며, 조직내에서 발생하는 모든 관계의 핵심이다.

 

ㅇ 우리는 휼륭한 전략과 적응력이 좋은 조직을 갖추었으면서도 역사의 뒤안길로 사라진 많은 기업을 목격해 왔다. 기업의 지속성을 좌우하는 핵심은 공격적인 전략, 적응력 있는 조직, 굳건한 핵심가치, 이 세 가지다.

 

ㅇ 기업을 경영할 때 가장 중요한 일은 "직원을 어떻게 대우하는가?"입니다.

 

ㅇ 변환시대의 리더와 총명한 기업들이 직원들을 대우하는 훌륭한 방법

    RAVE :  Ecognize (표창/인정), Appreciate (감사), Value (존중), Excellence (우수성)

    - 표창: 직원들 앞에서 격려하는 행동

    - 감사: 직원이 행한 일에 대한 감사

    - 존중: 인간관계의 기본

    - 우수성:  최선의 방법을 찾고자 끊임없이 노력하는 행위

 

ㅇ 기업의 직원들이 기업의 수익을 창출한다. 직원들이 회사로부터 대우받는 수준이 곧 그들의 고객들이 대우받는 수준이 된다.

 

ㅇ 우리는 제품이 3단계 시점을 통과한다고 생각한다.

    1) 독점 또는 도입단계

    2) 표준화 또는 고객들이 어떤 기술에 정착해 가는 단계

    3) 완전한 표준 또는 그 기술이 세계표준으로 정착된 단계

 

ㅇ 전략의 3대 원칙

    - 현재의 성과를 극대화하고

    - 기존의 틀을 뛰어넘어 사고하고 행동하며

    - 시대의 흐름에 앞서 가라.