꿀벌과 게릴라 by 게리 해멀

[ 밑줄/연결 ]

정말 중요한 것은 오랜 경쟁사들을 의식하여 회사의 위상을 정립하는 것이 아니라, 완전히 새로운 시장을 창조하는 데에 회사의 핵심역량을 창조적으로 활용하는 것이다.

기존기업들이 지금처럼 가치 없은 적이 없었다.
---> 경영학자들은 이 말을 20~30년 째 똑같이 하고 있다.
---> 이 말은 효과가 있다. 기존기업 중 가치가 있는 기업은 무시하겠지만, 가치가 사라지는 기업은 관심을 둘 것이다.
---> 기존기업 중 이런 기업만 추려서 컨설팅을 받아도 이런 사람들은 먹고 살기 때문이다.

조직학습과 지식경영은....동일한 활동을 다르게 하는 방법이라기보다는 같은 활동을 더 잘하기 위한 방법에 관한 것이다.

혁명의 시대에 새로운 부를 창출하는 것은 지식이 아니라 불연속적 혁신에 필요한 기회들을 탐색할 수 있는 통찰력이다. 발견이 여행에 비유된다면 통찰력이 최종 목적지인 셈이다. 당신은 스스로 선지자(seer)가 되어야 한다.

계획가에게 전략창조의 책임을 부여하는 것은 벽돌공에게 미켈란제로의 <피에타>를 요구하는 것과 마찬가지이다.

새로운 비즈니스 모델은 언제나 그랫듯이, 운이 따르는 통찰(lucky foresight)의 결과이다. 핵심적인 통찰력은 의도적인 전략적 과정으로부터 나오는 것이 아니라 우연, 열망, 호기심, 야망, 필요의 결합으로 나오는 것이다.
---> 100% 동의한다.
---> 이런 이유 때문에 혁신 기업에 대기업이 된 이후 그리고 공기업에서 혁신이 없는 것이라고 본다.

죽은 말을 타고 있다는 것을 알았을 때는 얼른 말에서 내려오는 것이 최선이다.

가장 널리 사용되는 전형적인 거짓말들...
"단지 실행상의 문제일 뿐이다."
"이해관계 조정에 관한 사항이다."
"정부의 규제 때문이다."

비즈니스 개념은 다음의 네 가지 핵심요소들로 구성되어 있다.
(1) 핵심 전략
(2) 전략적 자원
(3) 고객과의 접점
(4) 가치 네트워크

4가지 주요 구성 요소들은 3가지 연결고리 요소로 이어져 있다.

(핵심 전략) : 비즈니스 개념의 첫 번째 구성요소. 기업이 경쟁하는 방법을 결정하는 뼈대가 됨
(1) 비즈니스 사명
ㅇ 비즈니스 모델일 달성하거나 전달하려고 하는 것으로, 전략의 전반적인 목적을 규정함
(2) 제품/시장 범위
ㅇ 고객, 지역 및 제품을 중심으로 경쟁해야 할 곳과 하지 말아야 할 곳을 파악하는 것이 핵심
(3) 차별화의 기반
ㅇ 어떻게 경쟁자들과 다른 방식으로 경쟁할 것인가에 대한 핵심

(전략적 자원) : 모든 경쟁우위는 기업 특유의 독특한 자원에 의존함.
(1) 핵심역량
ㅇ 기업이 알고 있는 것들을 뜻함.즉, 숙련된 스킬과 독특한 능력을 말함
---> 시장에서 지속적이며, 고객에게 가치있고, 경쟁자에게 차별적인 무엇이어야 함
---> 알고 있기만 해서는 안되고 가지고 있고, 행할 수 있어야 함
(2) 전략적 자산
ㅇ 기업이 보유하고 있는 것. 단순한 노하우 이상을 의미함
ㅇ 보통 브랜드, 특허, 기반시설, 기술적 표준, 고객 데이터, 희소하면서 가치 있는 것들이 포함됨
(3) 핵심 프로세스
ㅇ 투입물을 산출물로 변형시키는 데 사용되는 방법론과 절차
ㅇ 자산 또는 기술보다 활동(activity)의 개념에 더 가까움
ㅇ 역량, 자산, 또는 다른 투입물을 고객을 위한 가치로 전환시키는 데 사용됨

(고객과의 접점)
(1) 실행 및 지원
ㅇ 기업이 시장에 진입하는 방식, 실제로 고객에게 도달하는 방식을 의미함
(2) 정보 및 통찰력
ㅇ 고객들로부터 수집되고, 고객을 대신하여 활용되는 정보, 고객과의 접점 정보같은 모든 지식을 의미함
(3) 관계 통태성
ㅇ 상호 대면의 직접성? 간접성? 지속적? 가끔? 수월? 어려운가?
(4) 가격 책정 구조

(가치 네트워크) : 기업의 내부자원을 보완하고 확장시켜주는 가치 네트워크
(1) 공급업자
ㅇ 공급업자에 대한 배타적 접근과 공급업자와의 긴밀한 관계는 탁월한 비즈니스 모델의 핵심 요소
(2) 파트너
ㅇ 전형적으로 최종제품 또는 솔루션에 결정적인 상호 보완성을 제공
(3) 연합
ㅇ 비슷한 유형의 경쟁기업들과 활발한 연합관계

(비즈니스 모델의 잠재적 부를 결정하는 데 고려해야 할 4가지 요소들)
(1) 고객혜택을 위한 비즈니스 개념의 효율성
ㅇ 제공된 혜택에 대해 고객이 부여하는 가치가 그러한 혜택을 생산하는 데 소요된 비용을 상회하고도 남을 정도로 효율적어이어야 함
(2) 비즈니스 개념의 독특성
ㅇ 이윤을 내기 위해서는 고객들에게 가치를 부여하는 방식에 독특함이 있어야 함
(3) 비즈니스 개념의 구성요소간 적합성
(4) 비즈니스 개념의 잠재적 초과수익을 위한 이익촉진
이익촉진은 다음의 4가지 범주로 구성될 수 있다.
(1) 수확체증 : 수확체증으로 이익을 얻으려면 비즈니스 모델이 네트워크 효과, 정(positive)의 피드백 효과, 학습효과 중 하나는 갖추어야 함
(2) 경쟁자 배제
(3) 전략적 경제성
(4) 전략적 유연성

산업혁명은 개념의 혁신이다. 그것은 몽상가와 똑똑한 바보의 반항적인 마음과 영혼에서 나온 것이지, 안경을 낀 과학자나 훈련된 설계자에 의해 나오는 것이 아니다.

기업이 미래를 창조하는 데 실패하는 이유는 그들이 미래를 예측하지 못하기 때문이 아니라 상상하지 못하기 때문이다. 그들에게 부족한 것은 호기심과 창조력이지 명확성이 아니다.

혁명가들은 지식중재의 전문가들이다. 최신 정보와 구식 정보 사이로, 알려지지 않은 것과 알려진 것 사이로, 선도적인 강점과 후발적인 강점 사이로 직관을 이동시켜라. 보다 커다란 열쇠구멍을 가져라!

모든 이들이 고객을 끄떡이며 "그래, 말 되는데"라고 반응한다면 그것은 이미 수십 명의 사람들이 하고 있는 일인 것이다.

정치적 모델을 집행할 수 있는 힘의 분배를 의미한다. 당신의, 조직 내에서 아이디어를 부결하고 사장할 수 있는 권력을 가진 사람은 누구인가? "5년 전에도 이렇게 해보았지만 별 효과가 없지 않았나?"라고 말하며 마치 당신이 저능아가 된 것 같ㅌ은 기분을 느끼게 할 수 있는 사람은 누구인가?

우선 당신의 정신모델을 이미 죽어버린 핵심부로부터 이동시키지 못한다면 비즈니스 개념을 혁신할 방법이 없다.

낡은 사고에 얽매이지 않은 비즈니스 개념이 경쟁우위를 창출한다.

혁신은 새로운 비즈니스 개념과 동일하다.

[ 자평 ] 흠을 잡을 곳이 없다. 깔끔하게 잘 썼다. 어느 시대, 어떤 회사에게도 적용이 가능한 모든 회사를 위한 '혁신의 교과서'다.단, 교과서만을 충분히 배웠다고 노벨상을 탄 사람은 없다는 것을 알기까지는 유용하다.

2001년 번역되어 나온 책이다.
게리 하멜(Gary Hamel, 1954년~) 은 '핵심 역량'이란 용어를 만든 경영학계에서는 살아 있는 전설 중 한 분이다. 또한 책을 정말 잘 쓰며 (난 회사에 그가 와서 그의 강연을 들을 기회가 있었는데) 정말 말씀도 엄청 잘한다.

아마 경영/경제학계에 살아 있는 전설로는 필립 코틀러(Philip Kotler, 1931년~) , 마이클 포터((Michael Eugene Porter, 1947년~)와 함께 살아 있는 가장 첫 세대이자 원로가 되는 세대가 아닐까 싶다.

게리 하멜이 말하는 바는 지극히 옳기 때문에 20년 전이나 지금이나 다 맞다.
다시 읽어 봐도 매 장을 다시 읽어도 될 만큼 새롭다. (물론 사례는 일부 맞지 않는 것이 있다.)