리더의 가면 by 인도 고다이

[ 밑줄/연결 ]

 

식학 : 조직 내에서 오해나 착각이 어떻게 발생하는지, 그것을 해결할 방법이 무엇인지 찾아내는 학문

 

실패하는 리더는 크게 두 가지 패턴으로 나눌 수 있다.

첫째는 세세하게 지도해 줘야 한다고 생각한 나머지 "이렇게 하면 더 나을 것 같은데?", "그러면 이렇게 해 보겠어?"라고 하나부터 열까지 친절하게 지도하는 사람이다.

둘째는 "내 등을 보고 배우도록 하게."라는 듯이 계속 플레이어로 활약하면서 부하 사원이 자신의 뒤를 따라오게 하는 사람이다.

 

'다섯 가지 포인트' 이외에는 무시해도 좋다.식학의 관점에서 리더는 '다섯 가지 포인트'에만 집중한다.

 

식학은 조직 매니지먼트는 '수학'이나 '물리'처럼 공식이 있음을 가르쳐 줬다. 수학처럼 식학 이론에 입각해서 매니지먼트를 하면 강한 조직을 만들 수 있을 뿐만 아니라, 일정한 공식에 따라 매니지먼트를 하기 때문에 오류 발생이 적고 재현성까지 확보할 수 있다.

 

 

회사는 고독함을 채우기 위한 장소가 아니다. 

 

분위기가 좋으니까 성과가 나는 것이 아니라, 성과가 나니까 결과적으로 분위기가 좋아지는 것이다.

 

리더는 '평등성'을유지해야 한다. 리더가 모두를 평등하게 대하는 것은 물론이고, 부하 사원도 '우리 조직은 평등해.'라고 생각하도록 만드는 것이 중요하다.

 

무능한 리더일수록 기다리지 못하고 부하 사원의 의욕이 떨어지지 않을까 걱정하며 쉽게 도와준다.

 

리더는 책임을 지는 위치이므로 의사 결정에 필요한 정보만을 모으면 된다.

상가가 부하 사원보다 현장에 대해 더 상세히 알아야 필요는 없다.

 

자신이 성과를 내지 못했더라도 리더는 그 팀의 책임자다.

책임을 맡은 사람은 어느 때 어떤 경우라도 '매니저' 역할에 전념해야 한다.

 

규칙을 정하는 것은 리더가 하는 업무 중에서 가장 중요한 일이다.

명확한 규칙이 있는 회사의 업무 분위기와 인간관계가 더 좋은 법이다.

'인사를 한다'

'회의에는 늦지 않게 참석합시다'

'일일 업무 일지를 17시까지 제출합시다'

 

올바르게 언어화된 규칙을 통해 운영되는 조직에서는 업무를 볼 때 감정을 개입시키지 않는다. 

그 결과 인간관계의 고민도 사라진다.

 

인사권은 경영자에게 맡기고, 리더는 그저 규칙을 지키게 하는 것에만 집중한다. 감정적으로 움직여서는 안 된다....

규칙을 설정하고 규칙대로 행동하고 있는지에만 집중하여 매니지먼트를 해야 한다.

그러면 눈앞의 인간관계 문제와 상관없이 멤버들이 망설이지 않고 업무를 수행할 수 있다.

 

규칙의 중요한 포인트

첫째, '주어를 분명히 하는 것'

둘째, '누가 무엇을 언제까지 할지 명확히 하는 것'

'회의 시간에 늦지 않게 참석하자.'  --> '회의가 시작되기 5분 전에는 전원이 자리에 앉아 있도록 합시다.'

 

일을 맡길 때는 '부탁'이 아니라 '지시'를 말한다. 

리더가 부하사원에게 해야 할 일은 '자신을 평가하는 사람이 누구인지를 이해시키는 것'이다.

'이 건은 자네에게 맡기겠네. 계약으로 연결시켜 주게.'

'다음 주 화요일 15시까지 자료를 정리해 놓게.'

 

'좋은 사람'으로 연기하기를 그만두고 리더의 가면을 써야 한다.

 

"시간이 날 때 해도 되니까...."라는 식으로 리더가 부하 직원에게 말하는 방식은 절대 금물이다.

지시에 기한을 포함시키지 않으면 상사가 부하를 찾아가 "그 건, 어떻게 진행되고 있나?"라고 확인할 수 밖에 없다.

 

좀처럼 결과를 내지 못하는 부하에게는 보연상(보고/연락/상담)을 통한 관리 횟수를 늘리는 방법을 사용하고 결과를 내기 시작하면 서서히 관리 횟수를 줄여 나간다. 이것이 식학의 정공법이다.

나는 '부하 사원이 하루에 세 차례 정기적으로 보고를 한다.'는 규칙을 설정하게 했다. 

'하루에 거래처 세 곳을 돌아 주게. 그리고 거래처 세 곳을 돌았는지 돌지 못했는지 17시 까지 보고해 주게.'

'두 곳밖에 못 돌았군. 다음부터는 어떻게 할 생각인가?'

'목표를 달성했군. 수고했네.'

 

부하 사원이 부담 없이 '보연상'을 할 수 있게 하려면 리더가 그 자리에서 칭찬하거나 꾸짖지 않고 사실만을 기계적으로 듣는 태도를 보여야 한다. 상사가 부하 사원이 보고한 사항에 대해 "좀 더 잘할 수는 없겠나?" 라든가 "괜찮은데? 잘했더." 라고 감정적인 평가를 해 버리면 누구도 보고나 연락을 하지 않게 된다.

 

리더가 부하 사원들과 거리를 두는 것은 '평등성'을 유지하기 위해서다....

리더는 부하 사원과 가급적 거리를 두는 편이 좋다.

 

먼저 '집단의 이익 증가'가 있고 그 다음에 '개인의 이익 증가'가 있다. 이것이 올바른 순서다.

'나는 집단의 이익을 증가시키기 위해 어떤 공헌을 하고 있을까?'라고 자문자답해 보라.

 

'조직의 이익'이 감소하는 것에 공포를 느끼고 있다면 올바른 공포를 느끼고 있는 것이다.

 

쉽게 망하지 않는 대기업에서 일하는 사람은 사내의 인간관계를 지나치게 의식하는 경향이 있고...

 

일상 속에서 업무를 볼 때나 피드백을 할 때 리더 자신의 가치관을 이야기하는 것은 금물이다.

개인적인 생각은 접어 두고 사실에 바탕을 둬야 한다.

부하 사원에게 인생 선배로서 인간적으로 설교를 하려는 마음을 꾹 억누르는 것 또한 리더의 가면 역할 중 하나다.

이 점이 정말 중요하다.

 

조직 속에서는 먼저 '역할'이 준비되어 있고 그 역할에 개인이 적응하도록 만드는 것이 올바른 순서이기 때문이다.

 

"다음에는 어떻게 할 건가?"

"구체적으로 어떻게 바꾸려 하는가?"

이처럼 구체적인 행동을 이끌어 낼 때까지 타협하지 말고 추긍하는 것이 중요하다.

 

"그건 자네가 판단할 문제가 아니라 책임자인 내가 결정할 일이네."

 

무엇이든 먼저 타인 평가를 획득하지 못하면 자기 평가는 아무런 의미도 낳지 못한다.

 

가장 일 잘하는 사람 = 평가자가 원하는 성과를 낼 수 있는 사람

 

리더는 과정을 평가하지 말아야 한다.

 

'칭찬받으면 성장한다'는 것은 육아의 논리

 

목표에 대해 150% 이상의 성과를 내면 칭찬을 하지만, 이것도 100점 만점을 '당연한 것'으로 설정해 놓기 위함이다.

 

리더의 가면을 쓰고 "잘했어.", "대단해." 같은 말을 쉽게 입 밖에 내지 말아야 한다.

 

(1) 목표를 설정하고, 확실히 일을 맡긴다.

ㅇ 목표를 설정할 때 해야 할 일은 규칙의 설정과 명확한 언어화다. 

ㅇ 최대한 수치화 한다. "다음 달에는 계약을 10건 성사시키기 바라네."

ㅇ  "최대한 계약을 많이 따내 오게." --> 기한과 상태를 제시해야 한다. --> "일주일 후까지 계약을 세 건 성사시키게", "다음 달 1일까지 1000만원의 매출을 올리게." ,"다음 달 10일까지 업무 개선 아이디어를 세 건 생각해 오게."

 

(2) 과정

ㅇ 최대한 참견하지 않는다. "계약을 따내려면 좀 더 적극적으로 영업을 하게." (X) 

ㅇ ㅇ 중간 과정은 부하 사원이 창의적으로 궁리하거나 실패를 거듭하면서 시행착오를 통해 익혀 나간다.

ㅇ 리더가 성급하게 도와주면 부하사원이 실패를 통해서 배움을 얻을 기회를 빼앗게 된다. 

 

(3) 결론을 보고하게 하고, 평가한다. 결과를 바탕으로 다음 목표를 분명히 한다.

ㅇ 부하 사원에게 보연상(보고/연락/상담)을 시킨다. "이번 달에는 계약을 10건 성사시켰습니다."

ㅇ 변명 없이 사실만을 보고하게 하는 것이 이상적. 

ㅇ 목표를 완수했다면 '달성, 완수하지 못했다면  '미달성', 달성하지 못한 것을 지적하는 것

ㅇ 목표를 완수했다면, "알겠네. 수고했어." --> "대단하군.", "그것 보게. 하면 되지 않나"와 같은 과도한 칭찬 금지

ㅇ 목표를 완수하지 못했을 경우. "미달이군. 그래서 다음에는 어떻게 할 생각인가?"

ㅇ "일주일 동안 20곳을 방문해서 예약을 3건 성사시켰군. 목표는 5건이었으니 미달이네. 다음에는 어떻게 할 건가?"

ㅇ 구체적으로 어떻게 해야 오케이인가? 하는 정의는 최대한 명확하게 밝혀야 한다.

    "알겠네. 다음 주에는 40곳을 방문해서 계약을 5건 성사시키는 것을 목표로 하세."

ㅇ "다음 일주일 동안 '전화 영업 30건'과 '계약 3건'을 달성했는지 보고해 주게."

 

지식의 양을 늘리는 것만으로는 본질적인 변화로 이어지지 않는다....

지식은 경험이 동반될 때 비로소 본질에 다다른다. 

즉, 신체성을 동반하지 않으면 의미가 없는 것이다.

 

변화를 올바르게 이해하지 못한 회사의 특징은 '인사이동이나 조직 재편이 많다.'는 점이다 

왜 그럴까? 인사이동이나 조직 재편은 눈에 보이는 모습을 바꾸는 '변화'이기 때문이다. 

 

"일단 한 번 해보게. 해 보면 보이는 것이 반드시 있을 걸세."

"설령 실패하더라도 그건 상사인 내 책임이니까 걱정하지 말고 있는 힘껏 도전해 보게."

 

사느냐 죽느냐의 갈림길에 선 지금, "의욕이 나지 않아서...." 같은 말을 하고 있을 여유가 없다.

 

결과적으로 속도가 빠른 사람이 승리할 확률이 높다.

 

 

[ 자평 ]  읽으려면 이 같은 실행가의 책을 읽자.  평소에 나의 버릇...많이 반성하게 된다.

 

2023년 2월에 나온 신간이라 더 정리하면 표절이 될 수 있기 때문에, 앞 부분만 정리하고 일단 쉰다. 

 

충분히 돈과 시간을 내서 아깝다는 생각이 안 드는 책이다. 

 

자신의 주장을 실행하고, 성과를 내 본 사람의 글과 그렇지 않은 글은 힘에서 차이가 있다.

이런 글은 경험이 녹아 있기에 힘이 있는 것이다.

실행가와 평론가는 힘이 다르다.

'이렇다'와 '카더라'의 미묘한 차이를 느낄 수 있어야 한다.

 

지난 주에 읽은 <보스를 해고하라>와 이번 주에 읽은 <리더의 가면>을 비교해서 읽으면 알 수 있다.