딥 이노베이션 by 류랑도

｢ 밑줄／연결 
 
(1. 회의: '훈계와 정보전달'에서 '결과물과 문제해결'중심으로)
 
참석자들이 안건과 관련된 문제를 인식하고 해결하기 위한 자리다.
결론이 없는 회의는 회의가 아니다. 회의의 본질은 '결론'이다.
 
결론 없이 기만 빨리는 회의, 조직에서 반드시 뿌리 뽑아야 할 4가지 회의관행
1) 갑자기 소집하는 '묻지 마 회의'
2) 뻔하고 답답한 '단순 정보전달 회의'
3) 언제 끝날지 모르는 '끝장토론 회의'
4) 자유로운 의사개진이 어려운 '묵언수행 회의'
 
진정한 회의는 문제해결을 위한 결과를 도출하고 실행까지 연결하는 것이다.
 
'원하는 결과물과 문제해결' 중심으로 회의를 바꾸는 법
1) 시간, 횟수, 비용을 수치화해서 회의현황을 공개한다.
2) 안건과 원하는 결과물을 사전에 공지한다.
3) 최소한의 인원만 참석한다.
4) 과거에 대한 질책보다 원인분석과 개선과제 도출에 중점을 둔다.
5) 회의결과를 반드시 실행으로 이어지게 한다.
 
 
(2. 결재: '계급과 업무기준'이 아니라 '역할과 책임'기준으로)
 
실무자가 하고자 하는 일의 실행방법, 절차, 일정, 소요예산을 결정하는 행위
 
결재의 핵심은 '목표와 전략'이다.
 
1) 위임전결의 원칙은 '역할과 책임'이다.
2) 기간과 성과목표 중심으로 결재한다.
3) 성과목표 중심으로 전략과 방법을 권한위임한다.
4) 실무자의 독립적 역할과 책임을 인정하고 결재단계를 최소화한다.
5) 평가권의 없으면 결재권도 주지 마라.
6) 능력과 역량 중심으로 위임한다.
 
 
(3. 소통: '해야 할 일과 설명'중심에서 '목표와 숫자' 중심으로)
 
소통의 핵심은 정보의 신뢰성과 정확성이다.
소통의 본질은 지속가능한 성과창출이다.
소통의 과정은 인간중심적이어야 한다.
소통의 방향은 과거가 아닌 미래다. 
 
'과제'와 '결과물'을 구분하지 않고 '해야 할 일'과 '일정'에 대해서만 소통한다.
 
문제해결보다 인간관계를 중시하고 감정적/추상적 표현으로 불명확하게 전달한다.
 
숫자와 목표 중심으로 소통을 혁신하는 법
1) 누가 무엇을 언제까지 어떻게? '결과물' 중심으로 명확하게 소통한다.
2) 주관적 의견이나 감상, 은유, 비유는 빼고 '객관적 사실' 중심으로 소통한다.
3) 내가 먼저 3회 소통하라.
4)  야단, 질책, 분풀이보다 '원인과 개선책'을 함께 찾고 코칭하라.
5) 리더가 8번 듣고 2번 말할 때, 자발적이고 수평적인 소통이 이루어진다.
 
 
(4. 평가: 결과 중심의 '주관적 상대평가'에서 성과 중심의 '객관적 절대평가' 중심으로)
 
평가할 대상은 '일한 결과'가 아니라 원하는 결과물, 즉 '목표한 성과'
 
구성원들이 조직의 평가를 신뢰하지 못하는 이유
1) 사전에 합의된 평가기준이 불명확하거나 아예 없다.
2) 경기규칙을 심판만 알고 선수들은 모른 채 뛴다.
3) 실무자가 주도적으로 실행방법을 선택할 권한이 없다.
4) 사후평가지표라서 미리 예측할 수 없다.
 
 
(5. 교육: '지식전달'위주의 교육에서 '역량훈련' 중심의 액션러닝으로)
 
교육은 성과창출에 전략적으로 기여해야 한다.
교육의 대상은 '역할수행을 위한 능력과 책임을 완수하기 위한 역량'이다.
교육의 핵심은 역량훈련이며, 역량훈련의 핵심은 매니지먼트 역량이다.
 
지금까지의 교육방식으로는 성과를 내기 어려운 이유
1) 여전히 지식전달 위주의 일방적인 강의식 교육에 머물러 있다.
2) 지식이나 스킬(능력)은 훈련하지만, '역량'은 제대로 훈련하지 않는다.
ㅇ 역량은 업무수행 능력을 바탕으로 성과창출을 위한 전략적 행동실행이 핵심
3) 실용성 없는 관념적 교육, 실무에서 써먹을 게 없는 집체교육의 한계
 
역량훈련 중심의 액션러닝 방식으로 교육을 혁신하는 법
1) 사내교육의 패러다임을 '지식교육'에서 '성과코칭'으로 바꿔라.
2) 직무지식이나 스킬이 아니라 성과창출을 위한 전략적 행동지표 중심으로 훈련하라.
ㅇ 신규 계약 수주 2건 --> 타깃 고객 5명을 공략할 마케팅 전략을 수립하고 플랜B도 준비하여 예상 가능한 문제에 해결책을 준비하고 미팅한다. 
3) 문제해결형 액션러닝으로 자기완결적 매니지먼트 역량을 훈련하라.
 
 
(6. 리더: '지시통제'하는 '상사형'에서  '권한위임'하는 '리더형'으로)
 
직책자의 역할은 지시하고 통제하는 것이 아니라 성과를 창출하도록 '성과코칭'을 하는 것이다.
리더형 팀장은 권한위임과 성과코칭이 핵심역량이다.
 
리더는 책임지고 있는 조직의 성과물에 대한 품질보증 책임자다.
1)  리더는 계급이 아니로 역할이다. 리더의 역할을 성과코칭과 권함위임이다.
2)  구성원들에게 역할과 권한을 나눠주고 자율성을 키워주어라.
 
 
(7. 인사: 연공과 능력 중심의 '종업원'관리에서 성과와 역량 중심의 '동업자' 관리로)
 
사람관리의 처우기준을 근무시간과 능력이 아닌 창출한 성과와 발휘한 역량에 두어야 한다.
 
1980년대 태어난 사람들을 1980년대 방식으로 관리하겠다는 답답한 발상
 
'남의 집 얘기'는 참고만 하고, 우리 조직에 특화된 차별적 인적자원 경영을 하라.
 
 
(8. 조직: '수직적 계급조직'에서 '수평적 역할조직' 으로)
 
조직의 본질은 역할과 책임이다.
 
수직적 위계조직을 수평적 역할조직으로 바꾸는 법
1) 팀장 중심의 '조직관리'에서 task management 중심의 '과제관리'로 혁신하라.
2) '계급과 인원' 중심의 단순반복이 아닌 '역할과 책임' 중심의 자발적 몰입도를 높여라.
 
 
(9. 업무: KPI 중심의 '실적관리'방식에서 성과목표와 전략 중심의 '성과관리' 방식으로)
 
성과는 목표한 대로 일을 끝냈을 때 붙이는 이름이다.
약속한 일정 내에 일을 끝내는 것은 기본이다.
중요한 것은 결과물의 품질이다.
업무 일정관리가 아니라 업무 품질관리가 핵심이다.
 
그냥 열심히 일한 결과물은 '실적'이고, 목표를 설정하고 달성한 결과물은 '성과'이다.
 
'시키는 일'이 없어져야 조직에 미래가 있다.
1) 의사결정권을 주고 합리적-자율적으로 전략을 실행하게 하라.
2) 성과창출에 결정적인 과제에 한정된 자원을 우선적으로 배분하라.
 
실적관리 방식에서 성과관리 방식으로 업무관리를 혁신하는 법
1) 일의 관점을 '실적'이 아닌 '고객에게 기여할 가치'로 바꿔라.
2) '무엇을 언제까지 할까'가 아니라 '왜 하는지'를 토대로 구체적인 결과물의 기준을 세워라.
3) 자율적으로 실행전략을 의사결정하게 하고 적극적으로 책임지게 하라.
4) 일일-주간-월간 단위부터 성과관리 방식을 적용한다.
 
(에필로그)
 
맨 꼭대기부터 생각, 언어, 태도를 다 바꿔라.
 
당신의 생각과 말투, 표정과 사용하는 언어부터 혁신하라. 딥 이노베이션의 출발점은 바로 당신이다. 
 

 
｢ 자평 ｣  "알겠습니다. 알겠고요....그러는 너는 어때? 가능해? "
 
기업에서 밥벌이를 하면서 나는 많은 상사/리더들이 지시와 부탁을 분간을 못한다고 느꼈다.
지시는 자신도 할 수 있지만 역할과 책임이 다르기 때문에 그 역할과 책임이 있는 사람에게 일을 던지는 것이다.
부탁은 자신도 할 수 없지만 역할과 책임이 다르기 때문에 그 역할과 책임이 있는 분에게 일을 요청하는 것이다.
따라서 "우리도 챗GPT같은 LLM을 만들라고 한국에서 어떤 CEO나 정부/기관 책임자가 지시한다"는 것은 말이 안된다. 
그건 샘 울트만 같은 분들만이 할 수 있는 것이다. 그런 것을 하려면 지시가 아닌 부탁을 해야 한다. 아무리 아랫사람들이라도...해달라고....지도 못하고, 어떻게 하는지도 모르는 것을 해달라는데 싸가지 없이 지시를 어찌 하는가....부탁을 해야지...
 
30여년 전에 나도 컨설팅, 기획자로 밥벌이를 시작하고 벤처에 있다고 대기업으로 옮겼다가 퇴직을 했다.
컨설팅이라는 경험은 아직 짧았지만 이후 나는 이런 훈수를 두는 값으로 밥벌이를 하는 사람들을 일단 좋아하지 않는다.
전략 컨설팅이든, 프로세스 컨설팅이든, IT컨설팅이든, 창의력이나 자기계발  강사든, 코칭이나 리더십 전문가든 든...
 
선입견이 있다. 일단 기대감이 아주 낮다. 그러다가 괜찮으면 기대감을 높인다.
유일하게 기대감이 높았던 기억이 있는 분은, 기업에서 웃음을 강조한 분이 셨는데, 내내 웃었던 기억 덕분에 기억이 난다.
 
일단 이런 분들의 책을 읽으면 나는 내용이야 물론 다 좋기 때문에, 이런 생각이 제일 먼저 든다.
이 책도 그렇게 끝나는데..."너 부터 변하라"고 하는데...... 그럼 그런 말을 하는 당신은 어떠세요?
 
달을 가르키면 달을 봐야지 손가락을 보지 말라고 한다. 
하지만 우리는 한번 의심해야 한다. 그 사람이 가르키는 것이 정말 달인지? 그 사람은 달을 가르킬만한 사람인지? 
 
물론 이 책의 저자가 그런 분이 아닌지, 맞는지는 나는 모른다.
 
그러나 늘 나는 이런 분들을 의심스럽게 본다. 내 습성이다.
 
허영란가수의 <날개>라는 노래의 가사다.
"날아라 날아라 고뇌에 찬 인생이여.
일어나 뛰어라 눕지말고 날아라"라는...
 
난 이렇게 묻고 싶다.
"알았어. 알겠는데.....너는 날고 있어???...너는 날 수 있어??.. 너는 눞지 않고 일어나 뛰고, 날고 있어?... 보여줘봐.."
 
2025년 5월 새로운 대통령을 뽑는 시기다....난 더욱 묻고 싶다...."그러는 너는...?"