성장의 모든 것 by 패트릭 비거리 외

[ 밑줄/연결 ]

 

게임을 펼칠 수 있다. 곳곳에 숨은 기회를 찾아내기 위해 경영자들은 사업과 조직을 휠씬 심층적으로 파고들어야 한다.

 

우리의 연구 조사는 대기업들의 성장 차이를 이끈 요인 중 거의 80%가 '경쟁할 장소 where to compete'에 대한 선택과 관련이 있다는 놀라운 결과를 보여주었다. 다시 말해 어떤 시장 영역에 뛰어들고 거기에서 얼마나 많은 M&A를 추구할지를 결정하는 일이 성장과 직결된 요인이었던 셈이다. 

 

기업의 생존을 결정하는 것은 성장이지 TRS가 아니라는 점이다.

 

기업의 성장은 크게 봤을 때, 현재의 업종이나 그 하위 산업에서 이룬 성장과 M&A를 통한 매출 증가, 이렇게 두 가지 요인으로 구분할 수 있다.

 

한 업종 안에서도 기업들의 성장률이 천차만별로 다르다. 성장산업에 대한 논의는 무의미하다. 업종의 성장은 기업의 유기적 성장 중 14% 정도만을 설명해줄 수 있을 뿐이다.

 

당신이 어디서 경쟁해야 할 것인지 그리고 어떤 식으로 자원을 할당해야 할지를 결정해야 하는 대기업의 CEO라면 메가트렌드에 대한 논의는 그다지 도움이 되지 못한다.

 

성장을 추구하는 기업에는 산업 전체에 대한 분석이나 메가트렌드에 대한 분석이 별 도움이 되지 못한다.

 

기업이 같은 시장 내에서 경쟁사보다 우수한 훌륭한 성과를 거두는 것보다는 경쟁을 벌일 시장이나 산업에 대한 선택이 '거의 네 배 이상 중요하다'는 결론을 내릴 수 있다.

 

기업의 성장 실적은 어떤 시장에서 사업을 행하느냐에 따라서 크게 달라진다는 사실을 알 수 있다.

 

핵심 포트폴리오 외에 다른 사업으로 이동하는 것은 시간이 많이 걸리며, 대기업이 경우는 5년 이내에 달성하는 것은 매우 힘들다. 하지만 그렇다고 미리부터 포기해서도 안 된다.

---> 국내 대기업들의 전문 CEO 임기가 대부분 3년 이내이다. 변화에 능숙하지 않은 주제에 3년 이내에 '상전벽해'의 비전과 변화를 떠들어 대는 것을 보면, 정말 가관이다.  

 

삼성만의 운영 역량에서 나온 것이다.

 

기회가 있을 때마다 매출 증대를 위해 전술적 행동을 취하는 것은 좋다. 하지만 사업 대부분의 영역에서 상당한 우위를 갖추지 못하는 한, 점유율 상승이 회사 전체의 성장 궤도를 견인해줄 것이라고 기대하지는 말아야 한다. 

---> 이러지 않은 CEO/임원들을 본 적이 없다.

--> 개인적이든 시스템적이든 단거리 집착, 낮은 열매 집착, 짧은 호흡, 벌레 시각(현미경 관점), 조급증, 화광반조, over pace 등의 현상만 만연하게 될 뿐이다.  

수평선 1에서는 점유율 상승 실린더가, 수평선 2에서는 M&A 실린더가, 수평선 3에서는 모멘텀 실런더 점화가 중요하다는 것을 강조하고 있다.

 

(기업들이 성장 방향을 선택할 때 고려할 수 있는 여러 다양한 유형)

(인접성이 아니라 우위가 중요하다)

새로운 사업으로 확장하는 문제를 단적으로 정리하면, '우위가 인접성보다 더 중요하다.'

---> 이는 이 책보다 먼저 2002년 대단히 유행한 베인앤컴퍼니의 크리스 주크 (Chris Zook)가 주장한 'Profit from the core'(핵심에 집중하라)의 '인접 영역 확장 지도'라는 프레임워크를 의식한 반론인 듯 하다.

---> 뭐 큰 차이는 없다. 주크로 우위가 있으려면 인접성이 있어야 한다는 주장이고, 이 책도 인접성을 찾는 목적도 우위를 창출하기 위함이라고 하는 것이니까....

 

(전략 + 조직 = 아키텍처)

성장의 출발은 탄탄한 전략 방향이다.

 

ㅇ 성장 방향: 3개 시간수평선 전역에서 실런더 여러 개를 점화하고 싶어하는 기업의 열망을 반영함. 선체적인 성장 방향

ㅇ 세분화된 전략: 세분화된 차원에서 성장 기회를 확보하고 진정한 우위를 구축하는 것을 목표로 설계된 '계단식' 움직임을 설명함. 세분화된 사업전략.

ㅇ 규모의 플랫폼: 대기업이 규모의 우위와 고유의 역량을 활용할 수 있게 해줌. 회사의 경쟁우위를 가늠해주는 규모의 원천을 살펴봄

ㅇ 세분화된 청사진: 시장 구조에 맞는 조직 창조를 목표로 함. 조직도를 검토해야 함

ㅇ 전략기회, 자원할당, 성과관리와 같은 경영 프로세스는 다른 4가지 요소를 하나로 연결하는 데 이용됨

규율과 성과 관리가 중요) 아키텍처의 네 요소들이 서로 조화를 이룰 수 있게 해야 한다.

 

현재의 사업 부문이 저성장으로 향하는 기업에게 가장 바람직한 조치는 인수와 사업 다각화일 수 있다.

 

[ 자평 ] '수집/정리/분석/전달'에서는 top인 것 같다. 단, 실행과 맞춤은 다른 문제지만...과거를 정리하는 것은 이들을 따라갈 두뇌가 적을 것이다. 

 

기업 성장에 대한 전설적인 책, '3대 수평선 모델'(three horizons)'은 <성장의 묘약>을 쓴 맥킨지 컨설턴트 출신인 '머다드 바가이 (Mehrdad Baghai)'가 쓴 책이다. 

 

'맥킨지'란 이름을 달고 출판 된 서적 (맥킨지 유관 기관에서 썼든, 맥키지 컨설턴트 출신이 썻든)은 크게 실망해 본 적이 없는 것 같다. 그 만큼 같은 내용을 깔끔하게 체계적으로 정리하여 논리적으로 전달하는 노하우가 있다는 것이다. 

 

최초의 책은 맥킨지 컨설턴트의 출신인 <톰 피터스>가 쓴 책들이고, 1999년 부터 출간된 맥킨지 컨설팅의 한국 진단 보고서 등이 유용했던 것 같다. 또한 '에단 라지엘'이 맥킨지 내부의 컨설팅 기법이나 일하는 방식에 대하여 출간한 이후 이런 류의 책이 봇물처럼 쏟아졌다. 

이 책의 원서와 번역본은 2008년에 나왔다. 10년도 더 된 자료로 분석한 내용이다.

같은 틀로 현재의 자료로 분석을 해서 다시 내도 배울 점이 많은 틀과 체계다. 역시 맥킨지구나...