Fast Second by 콘스탄티노스 마르키데스

[ 밑줄/연결 ]

 

신시장을 지배하는 기업은 맨 먼저 시장에 들어간 기업이 아니다. 신시장을 지배하기 위한 핵심 성공 요인은 '빨리 움직이는 것'이 아니라 '적절한 시점에 움직이는 것'이다. 그리고 적절한 시점이 맨 먼저인 경우는 드물다.....움직여야 할 최적의 타이밈을 찾아내야만 한다....'재빠른 2등 전략(Fast Second Strategy)'라고 부른다.

 

재빠른 2등 전략은 업계의 표준이 되는 지배적 디자인이 출현하는 타이밍을 알아차리고 최적의 시점에 시장에 진입, 지배적 디자인의 등장에 참여함으로써 실질적인 선도 기업이 되는 전략이다.

 

대기업이 시장을 창조하기 위해서는 작은 신생 기업의 창의성과 도전정신을 배워야 한다는 것이다. 그러니 이것은 그다지 유익한 조언이 아닐뿐더러 오히려 해가 되는 조언이다......새로운 시장을 개척하는 데 필요한 능력 및 태도는 시장을 키우고 통합하는  데 필요한 능력 및 태도와 다를 뿐만 아니라 충돌하기까지 한다.

---> 100% 동의한다. 코끼리는 벌새처럼 움직일 수 없다. 하지만 완전히 또 다른 것도 아니고, 다르다 하더라도 배울 점은 배울 수 밖에 없다.

---> 이런 고민에 대한 나름대로 해법을 제시한 책이 있다....민첩성과 규모의 경제를 어떻게 통합할 수 있는가?..

 

대기업들은 창의력을 발휘해야 하는 신제품을 개발하거나 신시장을 개척하는 일은 그런 일을 잘할 수 있는 능력과 태도를 갖고 있는 신생 기업에게 맡기고, 대신 효율성을 발휘해야 하는 제품의 상업화나 대중 시장 확대에 더욱 주력해야 한다는 것이다.

 

기존 기업들은 새로운 시장을 창조하는 데 적합하지 못하다....기존의 성숙한 대기업이 중점을 두고 실행할 일은 새로운 시장을 창조하는 것이 아니라 그것을 대중시장으로 키워가는 것이다....

---> 하지만 구글 온라인 광고, 아마존의 클라우드 서비스, 테슬라의 전기자동차 등을 기술 기반의 빅 테크 기업들을 보면 꼭 이렇지는 않은 듯 하다. 이들은 이 서비스들을 초기에 만들었고, 키웠고, 아직도 1위 사업자이다.  

 

시장을 키우는 것....이를 위해서는 지배적 디자인을 만들어야 한다. 자사의 제품을 지배적 디자인으로 정착시키는 것이 매우 중요하다.

 

(근본적 혁신만이 새로운 시장을 만들어낸다)

근본적 혁신(Radical Innovation)....혁신이 '근본적'이 되기 위해서는 반드시 두 가지 조건을 충족해야 함.

(1) 혁신이 기존 소비자의 습관이나 행동에 변화를 가져 올 수 있을 정도로 매우 새로운 가치를 제시해야 함

(2) 새로 창조된 시장은 기존 경쟁자들이 성공의 발판으로 삼았던 역량이나 자산을 무력화시킬 수 있어야 함

 

혁신은 받아들이는 사람들에 따라 다른 의미를 지니고 있다.

① 근본적 혁신

ㅇ 기존과는 다른 새로운 과학적 원리에 기반.....

ㅇ 완전히 새로운 시장을 만들고 + 소비자들로부터 새로운 행동을 이끌어내며 + 기존 경쟁자들에게는 거대한 도전이 됨

ㅇ 19세기 말에 등장한 자동차는 마차에 대해 근본적인 혁신의 대표적 사례...

 

② 점진적 혁신

ㅇ 소비자들에게 제공되는 현재의 가치를 확장한 것에 지나지 않음

ㅇ 제품이나 서비스에 일부 변화를 주는 것+ 사업에 필요한 역량이나 자원은 바뀌지 않음 (= 기존 기업들의 지위가 더 강화되는 경향이 있음) 

ㅇ 자동차에 새로운 기능이 추가 되는 것 (사륜구동, 안개등, ABS 등 등)

 

③ 중요한 혁신

ㅇ 소비자행동에 큰 변화를 가져오지만, 혁신에 필요한 역량과 자산은 기존 기업이 사용하던 것과 크게 다르지 않음

ㅇ 기존 역량에 바탕을 둔 개선의 의미, 단지 좀더 잘할 수 있는 혁신에 불과함

ㅇ 예를 들어 전화 서비스 화사관점에 본 화상전화 나 VoIP, 은행관점에서 인터넷뱅킹

 

④ 전략적 혁신

ㅇ 제품 자체에 별다른 변화가 없지만 경쟁 구도에 큰 변화를 가져오는 혁신

ㅇ 소형 자동차/오토바이/복사기/중장비/라디오/카레라 등.....기술보다는 전략에 바탕을 둔 혁신의 결과...

ㅇ 완전히 새로운 비즈니스 모델에 기반을 두고 있음..

ㅇ 예를 들면 저가항공사, 온라인 증권거래소

 

(대기업이 근본적이 혁신가가 되기 어려운 이유)

대기업은 근본적으로 새로운 시장을 창조할 수 없을 뿐더러 창조하기를 원해서도 안된다... 그 이유는....

(1) 대기업은 근본적 혁신의 프로세스를 도입할 수 없다.

ㅇ 근본적 혁신이 고객의 니즈와 수요에서 나오는 경우는 드물다

---> OK.., 그래서 고객 수요/니즈를 분석하여 혁신을 이룬다는 것은 모레로 밥을 한다는 것과 같다. 결과가 나오진 않은 노력일 뿐이다.

ㅇ 근본적인 혁신은 전세계 곳곳에서 독립적으로 프로젝트를 수행하고 있는 과학자들에 의해 시장에 밀어 올려지는 경우가 대부분이다.

ㅇ 대기업은 그들의 연구실에서 근본적인 혁신 프로세스를 가져올 수도 따라올 수도 없다.

ㅇ 대기업들이 혁신에 필요한 능력과 태도를 그들 조직의 DNA에 이식하려는 시도를 한다면, 그 시도는 분명 실패로 끝나게 될 것이다.

 

ㅇ 근본적 혁신이 네 가지 공통점

① 고객의 니즈에 바탕을 두지 않고 우연히 나오는 경우가 많다.

② 대부분 독립적으로 일하는 많은 과학자와 엔지니어들에 의해 나온다.

③ 과학자의 개인적인 기술 개발로 시작되지만 다른 연구자들에게 영향을 미친다. 

④ 아무것도 일어나지 않는 긴 숙성 기간을 거쳐서 갑자기 시장에 튀어나온다. 

 

(2) 대기업은 근본적 혁신에 필요한 능력(skill)과 태도(mind set)을 갖고 있지 않다.

 

(대기업이 해야 할 일은 시장 개척이 아니라 육성이다)

성공적인 혁신을 이루기 위해서는 두 가지 명확한 활동이 성공적으로 이루어져야 함

(1) 새로운 제품이나 서비스 아이디어의 발견과 틈새시장에서의 테스트를 수행하는 것.....새로운 시장의 개척(Colonizing)

(2) 새롭게 발견한 아이디어를 작은 틈새시장으로부터 대중시장으로 전환하는 것....새로운 시장의 육성(Consolidating)

 

근본적으로 새로운 시장을 창조하는 혁신의 과정을 기존 기업의 조직 내부에서 수행하는 것은 불가능할 뿐만 아니라, 기존 기업들의 갖고 있는 능력과 태도는 완전히 새로운 시장에 침투하는 데 필요한 능력과 태도와 다르다.

 

시장의 개척과 육성은 서로 다른 기업에 의해 수행되는, 근본적으로 다른 일...

근본적혁신은 

ㅇ 소비자들에게 활용을 배워야 하고, 기존 습관을 버려야 하는 시간과 돈을 요구함...전환비용(switching cost)

ㅇ 생산자들에게 새로운 능력과 사업 방법을 요구함....조정비용(Adjustment Cost)

신제품이 기존 제품을 대체하기 시작하면 소비자와 생산자는 과거의 가치사슬을 파괴하고 새로운 가치사슬을 구축해야 함....

 

(근본적 혁신은 시장의 수요에서 출발하지 않는다)

혁신이 성공하기 위해서는 고객의 니즈를 경제적 측면에서 의미있는 방법으로 해결해야 한다는 것.....제품이나 서비스의 수요는 그 제품이 생산된 후에 나타나는 것이 일반적임......19세기 가족들 중에서 저녁 시간을 재미있게 보낼 수 있도록 텔레비전이 발명되었으면 좋겠다고 생각한 사람들이 몇 명이나 되었겠는가....

 

수요는 근본적 혁신이 아니라 점진적 혁신의 주된 요인이다.

 

근본적 혁신은 사용자가 아니라 공급자에 의해 유발된다....대부분의 근본적인 혁신은 기술의 발전에 따른 연구개발의 성과물인 경우가 많다. 

---> 그런 측면에서 사무쟁이들(말빨/글빨쨍이들)이 많이 쓰는 'Ouside-In'이라는 용어/방식이 항상 답이 되는 것은 아니다... 특히 기술기반의 ICT, Bio 등 요즘 Hot한  Big Tech.기업들은 거의 대부분 'Inside-Out' 혁신이었던 듯....

 

공급 압력형 혁신도 일정한 패턴이 있다....'기술의 궤적(Technological Trajectory)'....무엇을 어떻게 하며 그렇게 했을 때 어떤 결과가 있을 것인지에 대한 개념을 '사고 모델(Mental Model)'이라고 한다......예를 들면 1950년대 반도체업체에서의 주된 관심사는 부품의 크기를 줄이는 것....

---> 매우 중요하다고 본다. 비전과 방향, 조직 자원의 재배치 등의 결정을 하는 CEO/임원들이 기술의 궤적에 대한 감이 없기 때문에 용어만 난무하고 뭔가 만들어 지는 성과는 없다.....기술의 궤적은 커녕 자기가 언급하는 기술에 대한 기본적인 작동 방식과 의미를 아는 것인지.....매우 의심되는 꽤 많은 Big Head들이 있다....

 

다른 분야에서 나온 발명이 또 다른 분야에 적용된다면 그들의 기술적 기반에는 공통점이 있을 것이고, 따라서 그 발명들은 서로 융합될 수 있으리란 생각을 할 수 있다. 예를 들어 디지털 기술에 대해 더 많이 알고 더 많이 이용하게 되면 컴퓨터와 통신에 관련된 수많은 혁신들이 나왔다. 이 중의 일부는 엔터테인먼트 영역으로 넘어가기도 했다.

---> 아마존, 넷플릭스를 보면서 실감이 더 나는 문장이 되었다. 

 

(틈새시장은 합리화 과정을 통해 대중시장으로 성장한다)

신제품은 소비자의 마음속에 자리잡아야 하는데, 이를 사회학에서는 '합리화(Rationlization)'라고 한다. 소비자들이 생활에서 신제품을 유용하게 사용하려면 먼저 그 제품을 이해하고 받아들여야 한다. 합리화 과정은 다른 사람들을 따라하는 모방심리의 형태로 나타나는 경우가 많다.

 

시장 발전의 초기 단계는 일종의 학습과정이다..

 

인프라의 개념....상거래 시장의 인프라는 물리적인 시장, 거래 규칙, 중개상 등이다. 또 제조업이나 서비스업에서는 생산자나 구매자를 연결 시켜주는 매커니즘, 전문적인 원료 공급업자, 제품이나 서비스의 배달을 확실하게 할 수 있는 물류 시스템 같은 것이 바로 인프라다.

 

(시장 통합의 열쇠, 지배적 디자인의 등장)

중구난방의 제품에 방향성을 설정하고 시장에 정체성을 부여하는 제품 디자인을 '지배적 디자인'.....기본적으로 '표준'과 같은 개념...제품의 정체성과 핵심적 기능을 규정함...'플랫폼'이라고도 할 수 있음. 플랫폼은 제품의 핵심적 속성, 기능, 성능 등이 어떠해야 하는지를 규정함

지배적 디자인은 기본적으로 표준이기 때문에 이를 통해 '규모의 경제'라는 이점을 얻을 수 있다. 또 같은 제품을 반복해서 만들수록 효율이 높아지는 학습효과도 기대할 수 있다. 결국 지배적 디자인의 등장에 따라 생산 비용을 크게 절감할 수 있다. 이는 곧 가격 하락이 가능함을 의미함...

지배적 디자인의 등장은 새로운 시장을 정착시키는 결정적 단계라는 사실뿐만 아니라, 강력한 시장 통합 과정을 유발한다는 점에서 더욱 중요함....

 

최적 타이밍에 시장에 진입하고, 제품을 표준화하고, 가격을 내리고, 규모의 경제를 달성하고, 판매망을 형성하고, 시장을 세분화하고, 광고에 많은 돈을 쏟아 붓는 등의 과업이 포함된다.....시장을 통합하는 기업은 구매자의 로열티를 형성하고, 희소한 자원을 통제하며, 학습곡선 효과를 누린다. 브랜드 이미지와 평판을 쌓아가면서, 규모의 경제에 의한 효과도 챙긴다....

 

차선이자만 네트워크 효과를 얻을 수 있기 때문에 네트워크 효과가 없는 최선보다는 안전하다고 생각하는 것...

 

마이크로소프트의 원도우는 지배적 디자인의 대표적인 사례...

 

지배적 디자인 기업은 가치사슬의 전후방을 통합해가는데, 그 이유는 핵심 자산을 통제할 수 있는 전략적 위치를 선점하기 위해서이다. 그 다음 고객과의 관계를 구축하고 브랜드를 확립하기 위한 노력을 시작한다.

 

새로운 발견과 발명에 필요한 능력과 태도는 그것을 상업화하는데 필요한 능력과 태도와는 판이하게 다르다....각각의 능력과 태도는 다를 뿐만 아니라 서로 충돌하기까지 한다......개척자의 특성은....새로운 기술을 빨리 효율적으로 찾아내고, 단순한 기술적 가능성을 소비자 니즈에 맞는 제품이나 서비스로 전환하는 능력을 발휘한다. 즉 이들 기업의 강점은 새로운 틈새시장을 만드는 데 있다......통합자로서의 자질은 새로운 아이디어를 매력적인 제품으로 다듬어 소비자들에게 선보이고, 효율적인 생산 방법을 통해 대중시장으로 퍼트린다. 그 결과 시장은 재구성된다. 

개척자들은 열정에 가득차 있다...새로운 과학과 기술을 이해하고, 그것을 최대한 응용해보는 작업을 즐거워한다.....유연하고 수용적인 태도로 기술이나 시장의 발전에 대응......이들의 경쟁력은 목표를 정확히 맞추는 유연함과 민첩함.....실험을 장려하고 리스크의 부담을 두려워하지 않음....위계질서가 약하고, 느슨하고 분권적인 제품 구조를 갖고 있음....기획 프로세스도 유연하고 적응력인 높음....

 

통합자는 고품질의 제품을 계속적으로, 경제적으로 생산할 수 있도록 상당한 투자를 해야 함....잘 훈련된 조직과 시장에 대한 명확한 전망....생산 기술, 재무 관리, 가치사슬 관리, 마케팅 등은 필수 조건임....

개척자와 통합자가 충돌하는 현상은 세 가지 영역..

(1) 문화적 측면에서의 충돌

ㅇ 개척자들은 기술에 집착....통합자들은 저렴한 가격에 적당한 성능을 갖춘 제품을 만들기 위해 가격에 집착...

ㅇ 개척자들은 실험/실수를 장려...통합 기업을 원가를 절감하고 생산 효율성을 높이는 것을 장려...

(2) 조직 구조나 업무 프로세스의 충돌

ㅇ 개척자는 재무 및 운영 측면의 통제가 느슨한 유연한 기획 프로세스, 과업지향적 프로젝트

ㅇ 통합자는 투명한 업무 분장, 통제되고 조정되는 명확한 사업 혹은 운영 단위, 원가 통제 시스템...고객 정보 분석

(3) 자원의 투자에 따른 구조적 문제와 갈등

ㅇ 모든 아이디어들은 사소하고 무모하며 불확실하고 이익이 낮은 사업으로 출발한다...신규 사업은 주력 사업에 비하면 너무가 작기 때문에 기존 기업들에게 특별한 매력을 주지 못함

 

(개척자가 되길 원하는 기존 기업의 세 가지 선택)

(1) 개척자로서의 능력과 태도, 조직문화를 배운다.

ㅇ 실리콘밸리를 조직 안으로 가조고 오자..... --> 그다지 신통치 않아 보임

ㅇ 학계에서는 1961년 이미 그것은 거의 불가능한 과제임을 주장한 바 있음

---> 벤처와 대기업 모두를 경험한 나도 거의 불가능하다고 본다. 

---> 이 분야에 관한 같은 의견을 가진 전문가의 책도 있다.

(2) 개척 활동과 통합 활동을 분리한다.

ㅇ 독립적인 단위조직이나 사내 벤처 등의 부서를 만들어 따로 분리해야 한다고 제안...

ㅇ 새로운 단위조직은 모회사의 간섭을 받지 않고 자신만의 문화, 프로세스, 전략을 발전시킬 수 있게 됨

ㅇ 가장 큰 문제는 두 사업 간에 시너지 효과를 창출해낼 수 없었다는 점....

ㅇ Open Innovation처럼 개척 활동 일체를 모두 아웃소싱하는 것....

 

(3) 개척 활동은 작은 신생 기업에게 아웃소싱한다.

ㅇ 기존 기업은 이들 소규모 기업들에게 벤처캐피탈리스트의 역할을 해줄 수 있음

ㅇ 전략적 제휴를 맺거나 소수 지분을 보유할 수도 있음.

 

(시장을 통합하는 마켓 리더의 다섯 가지 전략)

(1) 전략1: 차별화된 각각의 제품 특성을 강조하라.

ㅇ 경쟁 기반을 기술적 기능에서 품질 및 가격으로 이동시킨다. 제품의 가격을 대중시장이 형성될 만한 수준으로 낮추고, 동시에 평균적인 소비자들에게 받아들여질 수 있을 만큼 품질을 향상시킨다.

ㅇ 적당한 성능의 저가 제품이 시장을 통합한다. 

- 기능은 '그런 대로 괜찮은' 수준이지만 가격은 지금 시장에 깔린 제품보다 '휠씬 싼' 제품을 만들기만 하면 됨

 

ㅇ 초기 개척자들을 추락 시키는 두 가지 요소

(1) 제품의 성능을 향상시키려는 과도한 투자 -> 제품의 성능이 소비자 니즈를 넘어서는 정도의 수준까지 향상 

(2) 제품의 가격 인상 < - 과잉 투자와 성능의 지속적 강화

 

(2) 전략2: 밴드웨건 효과를 촉진해 시장점유율을 높여라.

ㅇ 신속하게 시장점유율을 끌어 올려 규모의 경제 실현 --> 제품 제조 원가 떨어뜨려서  --> 가격 면에서 승리

ㅇ 시장 지배력을 빨리 높이는 것이야말로 자사의 제품이 지배적 디자인이라는 소비자의 동의를 얻어내는 것임

ㅇ 밴드웨건 효과를 위한 세 가지 보완적 전략

- 시장 통합은 지배적 디자인이 출현하지 않으면 일어날 수 없음. 지배적 디자인이 안정되기 위해서는 어떤 특정 제품이 이상적인 제품이라는 합의가 소비자들 간에 형성되어야 함

(1) 선택된 제품이라는 이미지 만들기: 선택은 이미 내려졌다는 인상을 심어주면서 소비자들의 기대를 조정하는 것

(2) 주요 경쟁사와의 합병: 과도한 가격 경쟁을 합볍으로 진압

(3) 경쟁사와의 제휴 전략: 제품의 힘은 제휴 전략에서 나옴. 합의는 주변기기 혹은 보완재의 생산자들 사이에서도 성립되어야 함

 

(3) 전략3: 소비자의 위험을 줄여주고 신뢰를 확립하라.

ㅇ 신제품에 대한 정당성과 안정성을 인정받아라.

ㅇ 신제품을 선택할 때 소비자가 느낄 수 있는 위험을 감소시키는 데 투자해야 한다.

 

(4) 전략4: 신속한 대응을 위한 유통망을 구축하라.

ㅇ 광고와 브랜드, 대중시장에 도달하기 위한 유통망을 구축하는 데에도 과감히 투자 해야 함

 

(5) 전략5: 보완재 성장을 촉진하여 시장을 확대하라.

ㅇ 보완재 없이는 시장이 확대될 수 없다.

ㅇ 표준을 공개한다는 것은 기업이 보완재의 성장을 촉진하기 위해 사용할 수 있는 전략 중 하나에 불과함

ㅇ 보완재 생산자들에 대한 재정 보조, 독자적인 보완재 개발, 업계에서 받아들여지고 있는 표준의 지원, 보완재 공급자들과의 제휴 등...보완재 성장을 촉진하는 것은 통합자의 책임이다.

---> 스마트폰 시장이 성장하면서 배터리 시장, 케이스 시장 등이 같이 커지는 것을 보면....음...

 

(기존 대기업이 갖추고 있는 시장 통합자로서의 능력)

적당한 품질의 저렴한 제품을 생산하는 능력 + 브랜드를 키우는 능력 + 소비자와 효과적으로 의사소통하는 능력 + 제조, 물류, 유통 투자 + 강력한 사후 서비스 담당 조직 + 효율적인 재고 및 물류 관리 + 소비자의 마음을 움직이고, 소비자들의 암묵적 합의를 유도해내는 강력한 마케팅 능력 + 경비를 효율적으로 통제하는 정교한 관리 시스템 + 다양한 시행착오와 유연성을 바탕으로 생산성을 높이는 프로세스와 문화 + 재무적 자원....

 

이 모든 능력을 갖고 있는 기업들은 안정적인 기존 대기업이다. 즉 우리가 관료적인 공룡이라고 부르게 된 그 기업들이 바로 틈새시장을 차지하고 그것을 대중시장으로 키우기에 완벽한 조건을 갖춘 회사들이다.

 

시장 확대는 기존의 대기업들이 주력해야 할 영역이다. 또한 이것만이 그들이 혁신할 수 있는 방법이다. 

 

(재빠른 2등 전략)

ㅇ 지배적 디자인의 출현과 동시에 그것의 일부가 되기 위한 행보를 취하는 것... 즉 지배적 디자인의 형성을 지원하고 참여하는 전략

ㅇ 개척자들 뒤에 들어가서 그들이 만들어 놓은 시장을 대중시장으로 키워내는 기업

ㅇ 신기술 자체보다는, 신기술이 시장을 형성할 것 같으면 누가 신시장에 리더가 되는지에만 관심을 쏟음

ㅇ 신기술 학습 + 제품 설계, 제조 및 유통계획, 적절한 마케팅 전략을 세움

 

(지배적 디자인의 개발과 정착을 위한 타이밍 전략)

시장이 지배적 디자인을 선택하는 타이밍을 포착하라.

 

ㅇ 혁신 속도의 지체: 어떤 시점에 그 변형 신제품들은 혁신성이 떨어지고 예전보다 새로운 특성이 감소하게 된다. 이는 그 신기술에 대한 탐색이 거의 끝나고 기술이 성숙기에 접어들었음을 암시함

ㅇ 제품의 타당성에 대한 인식 성장: 일반 소비자들이 신제품의 존재와 그 잠재적 유용성을 받아들이게 됨

ㅇ 보완재 생산자들의 출현

--> 내용는 제프리 무어의 <캐즘>과 거의 유사하다,

(지배적 디자인을 시장에 성공적으로 정착시키는 방법과 관련된 전술)

(1) 가격: 저렴한 가격...규모의 경제를 실현하고 학습곡선을 떨어뜨리는 일에 투자해야 함

(2) 타킷 시장: 밴드웨건 효과를 창출해야 함. 초기 타깃 시장을 잘 선택하는 것이 성공에 가장 중요한 열쇠임

(3) 유통: 소비자들의 쉽게 그 제품을 손에 넣을 수 있게 만들어야 함

(4) 제휴 전략: 다른 제품과의 경쟁을 피하는 방법

(5) 확신: 지배적 디자인이나 표준을 확립하는 것은 상대편의 불안 심리에 관한 문제임. 이미 결정은 내렸으며 지배적 디자인이 확실히 출현했고, 그래서 그 시장의 승부는 끝났다는 사실을 설득시켜야 함

---> 제프리 무어의 <토네이도 마케팅>에서 언급하는 '볼링 앨리' ~ '초고속 성장의 돌풍 단계'와 맥락이 거의 같다.

(재빠른 2등이 누리는 선발 기업의 이점)

ㅇ 지배적 디자인을 처음 내놓은 기업이 진정한 선발 기업이다.

ㅇ 진입 장벽을 침으로써 후발 주자의 시장 진입을 방해한다.

ㅇ 전환비용을 높임으로써 후발 기업의 시장을 축소시킨다.

ㅇ 네트워크 효과를 발생시켜 대체 제품의 개발을 제한한다.

ㅇ 자원에 대한 통제력으로 비용상의 이점을 창출한다

- 주요 지적재산권, 회귀한 소매점 판매 공간, 고도로 전문화된 노동자, 필수 천연 자원 등 

- 낮은 가격, 보완재의 동반 성장, 소비자 네트워크 효과가 필수적이다. 이전까지는 일반적으로 시장은 성장하지 않는다.

 

기업은 선택을 해야 한다. 특히 어떤 포지션은 자신의 것으로 주장하고 어떤 포지션은 경쟁자들에게 넘겨줄지를 결정해야만 한다.

 

전략의 본질은 자사만의 차별화된 포지션을 선택하는 것이다...

전략적 포지션이란 한 기업이 다음의 세가지 질문에 대한 답을 합친 것이다

(1) 누구를 타킷 소비자로 할 것인가?

(2) 어떤 제품이나 서비스를 그들에게 제공할 것인가?

(3) 그 일을 효율적으로 할 수 있는 방법은 무엇이 있을까? .....

이런 선택들은 기업과 구성원들의 행동 기준이 되기 때문에 기업이 세 가지 질문에 대해 명백하고 확실한 답을 해야 하는 것은 매우 중요한 사실이다. 그 선택은

ㅇ 허용 가능하고 허용 가능하지 않은 범위

ㅇ 기업이 목표로 삼지 않을 소비자층

ㅇ 투자하지 않을 분야

ㅇ 대응하지 않은 경쟁업체 등에 대해 조직 내 모든 사람들에게 방향을 제시한다.

---> 수백권의 경영학책에 나온 문장이다. 20여년 간 기업이라는 곳에 있으면서 이 질문이 그렇게 쉽게 답할 수 없다는 것을 매우 잘 알고 있다.... 마치 '어디서 와서, 무엇을 하고, 어디로 갈 것인가?' 라는 인생의 질문과 같다..

 

지배적 디자인이 출현한 후의 경쟁은 차별화보다는 가격에 집중하는 경향이 강하다. 

 

혁신 기업과 기존 기업의 핵심 성공 요인은 다르다. 

사업 모델이나 전략적 혁신이 경쟁우위를 위한 중요한 자원이 되는 것은 시장이 진화의 단계에 있음을 의미함

온라인 서점시장에서 성공적으로 경쟁하기 위해 아마존이 필요로 하는 프로세스, 조직, 문화 그리고 가치사슬은 보더스나 반즈앤드노블 같은 기존의 대형 서점들이 필요로 하는 그것들과는 명백하게 다르다.

---> 보더스는 2011년 즈음 파산보호신청을 했다. 반즈앤노블도 좋은 상황이 아니다..

----> WSJ은 아마존이 파괴할 9가지 산업을 언급했다. (약국, 중소기업 대출, 물류, 신선식품 판매, 간편결제, 보험, 럭셔리 패션(명품), 스마트홈, 원예 )

[W리포트]美아마존이 파괴할 9가지 산업 < W리포트 < 기사본문 - 비즈니스플러스 (businessplus.kr)

 

기존 기업들은 다른 방식으로 게임에 임하는 방법은 생각조차 하기 힘들어한다. 

 

기존 기업들은 혁신적인 시장을 창조하는 일에는 서투를지 모르지만, 대신 신생 기업들에게 부족한 시장 통합과 확대의 능력을 갖고 있다. 이것이 바로 기존 기업들이 신생 기업들에 비해 경쟁상 이점을 누리는 이유이다.

 

대기업들은 새로운 시장을 구축하는 것이 아니라 그것을 확대하고 통합하는 방법이다......진취적인 소기업들의 네트워크를 조성하고 그들의 벤처 캐피털리스트 역할을 할 수 있다.....신생 기업들은 자신들이 만든 제품을 키울 만한 자원, 능력, 마케팅 그리고 유통망을 보유하고 있지 않기 때문에 이익만 공정하게 배분된다면 대기업에게 흔쾌히 이런 활동을 맡길 것이다.

---> 이런 생각을 실현하고자 하는 것이 CVC 제도다..

(구사업과 신사업을 동시에 운영하기 위한 네 가지 전략)

두 가지 문제점을 낳는다.

(1) 젊고 진취적인 사업을 기존 인프라에 수용하기에 기존 조직은 너무 낡았고 효율성에 집착함

(2) 신사업이 구사업이 희생되는 대가로 성장하거나, 혹은 구사업의 활동들과 상충되는 활동들을 요구할지도 모른다. 그 결과 구사업을 이끄는 경영자들은 신사업을 축소하거나 심지어 철수하고픈 마음을 가지게 된다.

---> 20여년간 보아온 사실이다. 이는 분명히 발생한다. 

 

구사업과 신사업 간의 갈등 정도와 두 사업의 전략적 연관성 정도에 따라 네 가지 전략이 존재할 수 있다.

(1) 구사업 조직과 신사업 조직을 완전히 분리

(2) 신사업 조직을 처음에는 분리했다가 점차 내부로 통합하는 것

(3) 두 조직을 분리하지 않는 것

(4) 신사업 조직을 내부에 두었다가 이후에 분리하는 것

---> 이 분야에 가장 전문가는 아마 비제이 고빈다라잔 (Vijay Govindarajan)교수일 것이다. 

---> 개인적으로 나는 이 교수님의 책을 좋아하야 국내 번역된 책은 모두 다 읽었다. 

[ 자평 ] 읽고 또 읽고 정리하며 또 읽고 소장...

 

국내에 2005년에 출간된 책이며 지금은 절판이다.

 

이 책을 읽었던 시절에 가졌던 문제 의식에 대해서 나는 아직도 해법을 찾지 못했다.....

당시에 이 책을 읽었던 문제 의식은...'만약 현재의 사업이 쇠퇴기를 맞아하고 있어서 새로운 성장 동력으로의 신사업을 찾고 있는 기업이라면.......' 이었다. 

 

15년이 지난 2021년 1월 1일, 정리를 위해 또 다시 읽어 봐도 명작이다. 

거의 모든 페이지를 다시 읽어 볼만 했다.

 

다만 유형의 형태가 있는 제품을 만드는 제조업에 더욱 맞는 내용인 것 같기는 하다.....

지금도 마찬가지지만 대부분의 경영학 책은 (제조 중심의) 대기업을 대상으로 쓴 책이다....

 

저자의 책은 국내 이 책과 더불이 딱 두 권이 번역되어 있다.

꽤 오래된 책들이지만 15년 정도가 지난 지금도 나는 버리지 않고 간직하고 있다.

전반적으로 제프리 A. 무어 (Geoffrey A. Moore), 클레이튼 M. 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen), 비제이 고빈다라잔 (Vijay Govindarajan) 교수의 책들이 비슷한 주장을 하고 있다. 

이 분들이 활동하던 Peak 시절인 80~90년대가 인터넷 붐이 나오기 시작한 시절이라 기존의 마이클 포터 (Michael E. Porter)나 헨리 민츠버그 (Henry Mintzberg)의 이론을 대체할 새로운 이론에 목말라 하던 시절이라고 본다.

 

요즈음 말로 2차산업 시대의 경영이론에 한계가 드러나는 시절이라 3차 산업에 적합한 새로운 이론을 갈구하던 시절이고 이런 분들이 그 목마름을 어느 정도 해결해 주면서 경영학 시장에 떠오르는 스타로 자리매김 했다...

 

그렇다면 4차산업혁명을 떠드는 이 시대에 이들의 이론은 이제 낡았을까? 

나는 4차가 3차원 단절된 혁명이 아니라 3차의 연장이라고 생각한다. 1차/2차/3차 산업 혁명은 그 단계가 분절되어 퀀텀점프를 보이는 파괴적 혁신 단계라면 3차와 4차는 3차의 연장선상에 있는 존속적 혁신 단계일 뿐이다. 

그렇기 때문에 이들이 이론은 지금도 충분히 생각해 볼 필요가 있다. 

동시에 다시 같이 읽어 보면 각도를 좀 더 파악할 수 있지 않을까 싶다.