조직의 발목을 잡는 32가지 착각, 트랩 by 강재성

[ 밑줄/연결 ]

 

리더십, 이론대로 했는데 왜 제대로 안 되는 걸까? 

리더가 표면적으로 천명하는 원칙과 실제 행사하는 기준은 다를 수 있다....많은 구성원들이 모였을 때 표방하는 내용과 개인별로 면담할 때의 내용에 큰 차이가 있는 경우들을 다수의 조직이나 리더에게서 볼 수 있다.

 

왜 리더십 이론들은 현실과 차이를 보이는지 그 이유....

ㅇ 착각은 마음속의 사고체계여서....자신의 착각을 인지하지 못하는 경우가 많다.

ㅇ 시간 여유가 없고 타인에 대한 관심도 적어 남의 착각에 대해 굳이 알려주려고 하지 않는다.

ㅇ 리더십의 범위가 너무 넓고 다면적이라, 어떠한 착각도 하지 않고 리더십을 발휘한다는 것은 불가능하다.

ㅇ 모든 조직은 조직의 특성, 취급하는 제품이나 서비스의 종류, 구성원들, 리더십 적용의 매커니즘이 각기 다르기 때문에 보편 단일한 리더십 기준을 제시하기 어렵다.

ㅇ 각인각색의 주장이 혼재되어 있는 리더십 이론의 특성, 다양한 논리들의 동시에 주장되므로 최적의 의견을 찾는 것 자체가 어렵다.

ㅇ 사람들은 자기성찰보다는 자기합리화에 더 집착하는 경향이 있다.

ㅇ 경쟁에서 살아남기 위해....자기중심적인 사고가 강해지고 착각에 빠지기도 쉬워진다. 

ㅇ 일반적으로 리더들은 신선하고 실험적이고 창의적인 것보다는 검증된 실적과 과거의 경험, 단기적인 성과를 중시하게 된다. 그래서 혁신보다는 헌신, 분산보다는 집중, 반발보다는 순응, 변화보다는 안정을 추구하기 때문에 현재의 생각을 변화시키려는 의지가 약해 기존의 생각을 고수하게 된다.

ㅇ 리더의 성공은 통상적으로 과장되게 알려지지만 리더십의 실패는 가급적 감추려고 하기 때문에 효과적인 리더십이 공유되기 어렵다.

 

리더의 성패, 네 가지가 좌우한다.

(1) 전략

ㅇ 조직의 역량과 미래의 기회 사이에 최적의 징검다리를 놓는 활동 +

ㅇ 부단히 변화하는 외부환경에 대응해서 조직의 나아갈 길을 안내하고 비전 달성을 위한 단계별 목표수준의 기울기를 제시하는 것

ㅇ 전략은 위에서 아래로 내려오는 것....

ㅇ 해마다 새롭고 화려한 전략을 만들어 잔뜩 치장한 뒤 실행은 하지 않는 관행....

ㅇ 리더의 무계획적이고 즉흥적인 지시가 전략을 무너뜨리는 가장 큰 이유 중 하나가 되기도 한다. 즉, 리더는 전략을 지키는 존재임과 동시에 그것을 무력화시킬 수 있는 존재이기도 하다.

--> 이유 중 하나가 아니라 꽤 큰, 분명한 이유라고 생각한다. CEO 지시사항을 무슨 금과옥조나 십계명처럼 받들어 이행 사항을 관리하는 것을 보면 헛소리에 너무 귀한 tag를 붙인 것은 아닌지 늘 속우습다.

 

ㅇ 전략은 방향을 바꾼다. 

ㅇ 전략은 리더에서 비롯되는 활동이다. 그러므로 전략 수립이 리더의 가장 중요한 책임이자 의무라고 해도 과언이 아닐 것이다.

---> 매우 맞는 소리지만, 대부분의 국내 대기업에서 전략 수립은 MBA나온, 문서 예쁘기 잘 만드는 김과장이나 최대리의 일이다. 

 

(2) 혁신

ㅇ 구성원 모두의 참여와 구체적인 활동을 통해 가시적인 변화를 함께 만들어가는 것

ㅇ 모든 조직은 현재 상태를 유지시키려는 관성과 타성을 가지고 있기 마련인데, 이를 혁파하면서 조직에 긴장감과 개선된 성과를 이끌어내는 것이 혁신 리더십

ㅇ 전략은 top-down 방식이라면 혁신은 bottom-up 방식이라 할 수 있고, 전략이 방향타라면 혁신은 구동륜에 해당한다고 볼 수 있다.

ㅇ 혁신의 성공 확률를 높이려면 조직의 혁신 역량, 혁신 프로세스, 고객에게 전달되는 결과물, 최종적인 재무 가치 네 가지 요소에 균형 있게 비중을 배준하여 관리해야 한다.

ㅇ 통상적으로 운영 및 고객 프로세스를 개선하는 데 1년여의 시간이 걸리고 제품이나 서비스의 혁신에는 2년 정도, 사회적 책임을 다하는 활동에는 그 이상의 기간이 소요된다고 한다.

 

 

(3) 신뢰

ㅇ 사람을 움직이는 가장 중요한 동인

ㅇ 전략, 혁신, 성과에 대한 리더의 정확한 인식이나 효과적인 활용이 없다면 신뢰 관계는 애당초 불가능

ㅇ 인간에 대한 존중심과 인격적인 성숙을 지향하면서  win-win 상호 관계를 만들어가는 리더의 모습을 추구해야...

 

(4) 성과

ㅇ 조직 내에서 리더의 역할을 부여받았다면 여기에 상응하는 성과를 내야 하는 책임을 갖게 된다.

 

혁신에 대한 착각  (피터 드러커, <기업가 정신>)

신화 1. 혁신은 치밀하게 계획되고 예측 가능한 것이다.

신화 2. 창의성은 꿈이나 참신한 아이디어와 관련이 깊다. 

신화 3. 대형 프로젝트가 소형 프로젝트보다 더 많은 혁신을 가져온다.

신화 4. 기술이 혁신의 핵심 요소다.

 

전략에 대한 착각  (게리 하멜)

신화 1. 산업 분석이 전략의 핵심이다.

신화 2. 직접적인 경쟁자에 초점을 맞춰 전략을 실행해야 한다. 

신화 3. 전략 추진 시엔 주도적으로 사업의 방향을 통제해야 한다. 

 

경영자에 대한 착각  (헨리 민츠버그, <리더십:변화지 않는 리더십의 원리와 기본)

신화 1. 경영자들은 사색적이고,체계적인 기획자다.

신화 3. 경영자들은 경영정보 시스템이 제공하는 공식적인 정보를 필요로 한다. 

신화 4. 경영은 점점 더 과학적이고 전문적이 되어가고 있다. 

 

기업가에 대한 착각  (D.F. 쿠릿코 & R.M. 호제츠)

신화 1. 기업가는 사고를 하는 사람이라기보다는 행동하는 사람들이다.

신화 2. 기업가는 타고난 것이지 만들어지는 것이 아니다.

신화 3. 기업가는 발명가이거나 혁신가다.

 

리더에 대한 착각  (리처드 벨링햄 & 베리 코헨)

신화 1. 리더는 위험 수용자다.

신화 2. 리더는 변화를 관리한다.

신화 3. 리더는 교육훈련을 통해 사람을 육성한다.

신화 4. 리더는 제품의 품질을 강조한다.

신화 5. 리더는 조직원에게 동기를 부여한다.

신화 6. 리더는 항상 컨센서스를 추구한다.

 

우리가 어떤 조직을 관리하든 그 차이는 10%에 불과하다. 달리 말하면 우리가 어떤 사업이나 업종에 종사하든, 리더십을 행사할 때 공통적으로 적용할 수 있는 부분이 90%에 해당된다는 뜻이기도 하다.

 

(착각 3. 완벽한 전략이 조직을 성장시킨다? )

 

조직이 성과를 내기 위해서는 가치와 전략, 두 측면에서 조직 정렬이 필요하다.  조직 정렬의 중심에는 해당 조직이 추구하는 비전과 미션이 자리 잡고 있다. 전략의 축은 비전과 미션에 따라 '무엇을 할 것인가?'를 규정하는 것으로, '전략-목표-중점 과제 - 성과'로 연결되는 고리라 할 수 있다. 반면 '어떻게 할 것인가?'에 해당하는 가치의 축은 '핵심가치-수행 활동- 일상 행동 - 성과'로 연결되는 고리라 할 수 있다. 

추상적이고 포괄적인 미사여구에 둘러싸인 전략은 모여서 멋지게 프레젠테이션을 하는 데 필요한 재료 그 이상의 될 수 없다.

--> 이런 것은 뭐....우리 나라 기업에서 왕왕 매년 매분기 매달 있는 현상이라서....

 

(Ernst & Young, '회사의 가치에 영향을 미치는 5가지 핵심적인 비재무적인 요소')

(5) 유능한 인재: 유치와 이탈하지 않고 성장하게 하는 것

(4) 혁신의 정도: 조직이 얼마나 변화하는 환경에 잘 대응하면서 혁신 프로세스를 추진하고 새로운 제품이나 서비스를 계속 개발하고 있는가....'일하기 편한 회사', '일하기 편한 조직'이 되도록 방치해서는 절대로 안 된다.

(3) 전략의 질: 얼마나 고객이나 시장, 조직 역량에 맞게 수립된 전략인가

(2) 경영자의 신뢰성: 구성원들이 리더를 신뢰해야 조직에 헌신....직원을 아끼고 믿어주는 존재...

(1) 전략의 실행: 오늘날 리더의 95%가 옳은 말을 하지만, 그 중 옳은 일을 실행에 옮기는 리더는 5% 정도에 불과하다. 

---> 결과적 언어로서는 100% 동의한다. A기업이 B기업보다 가치가 있다면 이 5가지 요소가 좋았다고 하면 될 것이다. 다만 과정적 언어로서는 동의가 어렵다. A기업의 전략과 B기업의 전략을 놓고 A기업의 전략의 질이 좋다고 할 수 있을까? 있다고 한다면 A기업이 성공할까? B기업의 경영자의 신뢰성이 A기업의 신뢰성보다 높으면 가치가 높을까? 글쎄.....

 

리더가 전략에 대한 인식도 없이 수시로 불필요한 지사나 보고 업무에 매달려야 하는 실무자 수준의 관리에 빠져 있거나, 일관성 없이 이랬다저랬다 하면서 수립된 전략들을 일회성 자료로 전락하거나, 구성워들에게 명확한 방향을 제시하지 못하고 당장 눈앞의 일에만 매몰되어 있을 경우에도 전략의 실행은 요원할 것이다.

---> 100% 현실적인 장면이고 내 직장생활 경험 20년 동안 봐 온 현상이다.

---> 자신이 무슨 혜안과 통찰을 지닌 듯이 수시로 쏟아내는 (생각 없는) 지시사항....그리고 그것을 또 무슨 십계명이라고 지시사항 이력 관리를 하는 조직.....

 

전략과제에 대해서는 중장기적으로 조직의 역량이 축적되기를 기다리며 끈기 있는 투자가 이루어져야 하고, 그것을 제대로 실행했는지의 여부도 반드시 평가되어야 한다.

---> 성공적이지 못한 기업에게 가장 부족한 자원은 아마 '인내자본'이라고 나는 생각한다.

--- > 마리아나 마추카토 (Mariana Mazzucato) 교수의 책들을 읽어 보면 공감이 갈 것이다. 

생존전략과 성장전략의 비율이 9:1이었다면 그것을 8:2, 7:3으로 점차 늘리기 위해 노력해야 한다. 그렇지 않으면 조직의 미래를 기약할 수 없다.

---> 대기업의 신사업 조직에 있는 나는 100% 동의한다.

---> 그러나 성장 정체가 오래 되고, 기업이 위기감이 생기면, 이 비율은 거꾸로 간다. 결국 사망의 골짜기로 가는 속도만 올려 줄 뿐이다......위기가 되면 마음이 급하다....내공이 없는 리더는....

 

조직의 역량이 축적되는 시간을 기다려 줄 줄 아는 것도 전략적인 리더의 모습이다.

---> 시대의 변화를 읽고 전략을 세워 실행할 줄 아는 리더 + 인내 자본/인내할 수 있는 배포와 베짱이 넉넉한 자가 top에 있어야 한다고 100% 생각한다. 이럴 확률이 적기 때문에 창업자가 이끄는 (일부 권력에 참여하는) 회사가 잘 되는 확률이 많을 것 같다고 추정한다......얼마나 멋진 놈인가....먼 곳을 응시하면 기다리는 놈....

전략 수립 자체보다 '설정된 전략이 변화하는 상황에 맞게 얼마나 적절히 수정되고 있는가'가 더 중요하다. 대체로 6개월 정도의 주기로 환경 변화에 따라 전략을 수정하는 것이 살아 있는 전략을 유지하는 방법이다.

---> 100% 동의하지만 대체로 실행할 수 없다. 국내 기업에는 전략이 없는 경우가 많기 때문이다. 전략은 CEO가 급하게 찾을 때 대리/과정급이  이쁜 그림과 멋진 도표로 PPT에 얼른 담아서 화장으로 포장을 한 후 있다고 보여 드리고 서랍에 처 박아 놓는 것이다. 어느 서랍에 있는지 그 후로 꺼내 볼 요구가 없어, 썩는 지 , 죽었는 지 모르는 화장품일 뿐이다...

 

전략은 리더가 설정하는 것이라는 점을 잊지 말아야 한다.

---> 내 직장 경험상 이런 리더는 딱 두 분 보았다. 직접 손으로 자기가 생각하는 전략을 써 온 분.....2000년 초에 한 분, 2020년 올 해 한 분.....

 

(착각 9. 과감한 혁신이 점진적 개선보다 효과적이다?  )

--> 조직의 변화는 대부분은 점진적으로 이루어진다. 

 

리더들은 혁신을 위해 두가지를 잘 해야 한다. 하나는 Walking활동, 즉 '지금하고 있는 중요한 일에서 더 큰 성과를 내는 것'이고 다른 하나는 Jumping활동, 다시 말해 '새로운 발상으로 기회를 찾는 것'이다.

 

Walking활동은 프로스세의 개선, 제품과 서비스의 향상, 고객만족도 개선 등의 역량을 높이는 활동으로, 1차 함수의 직선 그래프처럼 점진적으로 성과가 향상된다는 특징이 있다.

새로운 발상으로 기회를 찾는 Jumping 활동은 전혀 새로운 고객, 제품, 기술, 가치를 창출하고 체질을 바꾸는 활동으로, 포물선을 그리는 2차 함수의 그래프처럼 비약적으로 성과를 향상시킨다는 특징을 지닌다.

조직 변화으 80~90%는 계단을 걸어올라가는 것과 같은 점진적인 개선에서 이루어지고, Jumping하듯이 획기적으로 도약하는 파괴적 혁신은 10~20% 정도에 불과한 것으로 조사되고 있다.

현실적인 순서는 '창조적인 모방 --> 점진적인 개선 --> 파격적인 혁신'

 

무리한 속도와 과잉 대응의 사회적 낭비 비용도 리더의 위치에 있는 사람들은 심각하게 고려해야 한다. 속도의 장점을 살리되 단점들을 치밀하게 보완하지 않는다면 끝없이 1등 기업을 따라가기만 하는 만년 2위에 머물지 모르기 때문이다. 

 

한 조직원들의 거부', '문제 해결 능력의 부족', '경영자의 리더십 부족' 등이 있다. 

 

초기에 전사적은 위기감은 조성했지만 비전 창출에 실패해 지향점을 잃은 경우 --> 비전을 만들어 공유했지만 과정에서 몰입을 유도하지 못한 경우 --> 단타 위주의 활동을 반복해서 변화에 가속도가 붙지 않고 에너지가 분산된 경우 --> 도입만 되고 제대로 정착되지 않은 경영혁신 기법이 너무 많은 경우... 등이 실패 사례의 대표적인 전형에 해당된다.

 

통상적으로 조직의 혁시 활동은 합리화와 활성화가 반복되는 활동이다.

합리화 활동은 구조조정이나 생산성 향상, 프로세스의 개선, 사업구조 조정 등 고통스러운 원가절감 활동을 말한다.

활성화 단계는 기회를 모색하고 새로운 서비스와 문화를 만들어 가는 등 사업부문들 간의 시너지를 추구하는데, 이러한활동을 통해 희망과 재충전을 경험하고 나면 다시 합리화 단계로 옮겨갈 수 있다......씁씁하고 시큼한 합리화 단계와 달고 향기로운 활성화 단계를 구분해서 추진하는 것보다는, 두 단계를 zigzag로 교차하며 전개해야 효과적이라는 것이 정설...

경영진이 바뀔 때마다 비전을 맘대로 수정해버리거나, 창조적인 비판을 하면 불만세력으로 몰아가는 조직.....

 

리더들은 변화를 강조하면서도 정작 자신들은 전혀 바꾸려 하지 않고 오히려 두려움을 조장해 위협을 가하기도 한다.

 

(착각 23. 최고의 일터는 조직 시스템으로 만들어진다?  )

--> 시스템과 보상은 차선적인 요소다

 

'최고의 일터 GWP, Good Working Place' 운동의 창시자 로버트 레버링(Robert Levering)박사가 주관하는 <포천>지 선정 100대 일하기 좋은 기업의 세 가지 선정 기준은 관리 시스템이나 보상 기준의 마련 정도가 아니 '상하 신뢰', '자부심', '동료들 간의 즐거움'이다. 

칭찬은 적시에, 구체적이고 객관적으로, 행동에 초점을 맞춰서 해야 한다.

 

(착각 27. 일과 사람 모두를 중시하는 통합형 리더가 이상적이다?  )

--> 시스템과 보상은 차선적인 요소다

 

행동 이론에 의한 관리 격자 이론, 즉 리더의 행동을 과업 지향 행동과 관계 지행 행동으로 나누어 1에서 9까지 척도를 부여한 후 해당되는 리더의 스타일을 다섯 가지 유형으로 구분하는 방식.....

ㅇ 과업 지향의 행동: 목표를 설정하고 지시, 통제하면서 업무 우선 순위와 평가를 수행하는 행동

ㅇ 관계 지행의 행동: 지원과 칭찬을 제공하고, 원활한 의사소통을 통해 상호작용을 촉진, 경청, 피드백, 질문, 코칭 등을 적절히 구사하는 행동

(9.1형: 자신이 부하보다 유능한 전제형)

 

일에 대한 관심이 높고 사람에 대한 관심이 적은 리더....결과를 중시하고 팀원들을 사사건건 감시하는 경향이 있다.

조직이 '양육강식의 정글 법칙이 지배하는 곳'이라고 인식하며 '나는 유능하지만 팀원 복이 없다'는 관점을 갖고 있다.

정보를 독점하고 책임 할당 식으로 목표를 부여. 승부 근성. 말문을 막거나 흑백논리로 상황을 판단

"향상", "결코", "~ 해야 한다", "증거를 대", "지시만 따르라" 등의 강한 표현을 즐겨 사용한다. 

 

(1.9형: 사람 좋은 컨트리클럽형)

 

관계 지향적인 행동이 높고 과업 지향적 행동이 낮은 유형

주체성이 약하고 상대가 누구든 비위를 맞추며 잔걱정이 많다. 

남에게 싫은 소리를 잘 하지 못하고 작업 집단을 행복한 대가족으로 인식하는 경향이 있다.

상대 의견에 반대하거나 잘못을 지적하는 식의 주장을 잘 하지 못해서 쉽게 양보해버리거나, 거절하지 못해 낭패를 보는

적당주의, 편의주의가 만연....성과가 떨어짐

 

(1.1형: 자포자기의 무기력형)

 

과업과 관계 행동 모두에 관심이 낮은 유형. '나도 당신들도 모두 문제가 있다'는 폐쇄적 관점을 가지고 조직에 안주하면서 뭐든 알아서 하라는 식의 행동 방식을 취한다.

중립적인 모습....'좋지 않은 일은 보지도 말하지도 말자', '나는 조직에 아무런 흔적을 남기지 않겠다.' 식....

문제가 생기면 책임을 전가하고 자리 보존에 나서기도 한다. 

 

(5.5형: 세련된 조직의 전제형)

 

일과 사람에 절반 정도씩의 관심을 두는....

대세에 순응하면서 평판에 신경을 쓰고, 유행을 따르고 화술이나 외교적 재치도 있으며, 비공식적인 정보 안테나도 가동시키는 세련된 모습을 보인다.

일과 사람 양쪽 모두에 최선을 다하지 않는 것이 문제가 된다. 

 

(9.9형: 잘먹고 잘 자는 팀 매니지먼트형)

 

일과 사람 모두에 중점을 두는 형....

일을 통해 팀원들을 키우려는 리더들로, 목표도 명확하고 난이도나 시간변수 등을 감안해 성과를 객관적으로 평가하는 자율형 리더....

 

[ 자평 ] 읽어 둘 만 하다

 

인력/인적자원개발 컨설팅사의 대표가 쓰신 책이다.

국내 대기업 겪는 조직적, 인적 문제점에 대해서는 날카롭게 거의 대부분을 다루는 좋은 책이라 생각한다.