스타트업은 어떻게 유니콘이 되는가 by 최정우

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투자자는 기업 가치가 올라가길 원하고, 그러자면 기업은 끊임없이 성장해야 하는 것이죠. 이것이 수많은 창업가와 기업가들이 '성장'을 외치는 이유입니다.

 

'옐로모바일'이 단기간에 엄청난 자금을 끌어 모을 수 있었던 건 '성장'을 증명했기 때문일 겁니다.

 

덩치를 제법 키운 스타트업은 너나 할 것 없이 작은 스타트업을 합병하고 있습니다. M&A를 성장 전략으로 삼은 옐로모바일이 왜 실패했는지를 지금 들여다봐야 하는 건 그래서죠.

 

성공 사례에서도 모든 요소는 성공할 수 밖에 없는 요소로 포장된다는 점에서 실패 사례와 마찬가지로 그대로 믿기 어렵다.

 

스타트업에서는 돈 쓰는 걸 'buring'이라고 하는데, 돈을 태운다는 의미다.

 

오픈빨은 길어야 한 달이다. 오픈빨이 사라지면 매출은 사라진다.

 

옐로모바일의 핵심은 2가지였다. '계속해서 투자를 유치한다.' 그리고 '계속해서 다른 회사를 인수합병한다.' 그래서 덩치를 키운 후 모바일로 해야 하는 모든 일을 장악하는 회사가 되겠다.

 

해당 기업 주식과 리타워텍 주식을 교환하는 방식을 썼다. 이런 방식을 A&D (Acquisition & Development)라고 부르는데, 당시 한국 시장엔 거의 사례가 없던 방식이다. 최유선은 혁신적인 경영자로 칭송받았다. 

---> 2000년대 초반에 있던 전설적인 사건..

옐로모바일을 겪고 난 지금의 내 생각은 이렇다. M&A성장 전략은 부정적 면보다 긍정적인 면이 크다. 다만 그런 전략은 숙련된 경영진과 충분한 자금력이 있는 회사가 적합하다. 옐로모바일은 그 부분들은 충족시킬 수 있었을까? 글쎄..

---> 나도 긍정적인 면이 크다는 데는 동의한다. 하지만 충분한 자금력이 있는 기업도, 경영진 스스로 '숙련된' 경영진이라고 믿는 어설픈 경영진이 많다는 것이 더 큰 문제라고 본다. M&A에 대해 스스로 어설프다고 생각하면 괜찮을텐데, 어설프면서 스스로 숙련되었다고 생각하는 순간의 사기의 표적이 된다.....물론 M&A 후 통합은 또 다른 문제다..

 

하물며 비상장 기업은 정보가 극히 제한적이라 기본 절차 없이 M&A를 위해 필요한 정보를 모두 파악하기 불가능하다.

 

기술 기업을 인수해 기존 사업과 시너지를 내야 하는 복잡한 계산이 필요할 수 박에 없는데, 요즘 같이 기술이 빠르게 변화하는 상황에서는 인수합병의 리스크가 클 수 밖에 없다.

 

"우리는 기존 사업과 달리 빠른 의사결정을 합니다. 미팅 3번 만에 인수를 진행합니다. 그리고 영업이익의 4배로 인수를 진행합니다."

--> 이 문장을 읽으면서 나도 '별 미친 놈이네....'라는 생각을 했었다.. 오컴이나 스티브 잡스를 너무 숭배하여 '단순화'이 걸린 것이 아닐까 싶다. 'simple is the best'만을 믿는 허영/단순/병자..

---> 대단한 기준이다. 근거없는 자신감을 '골'로 가는 지름길이다. 스타트업은 무조건 단순하고 빨라야 한다는 것도 고정관념이다. 결국 이렇게 해서 이런 대기업 계열사 흉내를 냈나 보다. 이상혁이라는 이 친구.

---> 언론은 비전문가다. 분위기를 타며 부화뇌동한다. spotlight를 받으면 전부 카메라를 그리로 돌려 편승하기 바쁘다.. 한 번도 의심하지 않는다. 의심은 커녕 점검하지 않는다... 언론이 '왕자병/공주병'환자를 양산한다. 

내가 합류하고 어느 정도 몸집을 불리기 전까지 옐로모바일은 인수합병 과정에서 한 번도 실사를 진행한 적이 없으니까 말이다. 옐로모바일은 유니콘이 되기 전까지 M&A과정에서 실사를 해야 한다는 사실을 몰랐다. 이것이 현실이다..

--> wow. 난 진짜 어떻게 이런 일이 있을 수 있는지.....내가 2000년 초에 벤처할 때도 기본적 (서류)실사는 있었는데....

 

성공과 실패를 만들어내는 요소는 언덕 위에 나 홀로 서 있는 말뚝이 아니다. 실험실에서 상호 연쇄 반응을 일으키는 화학물질이다. 각 요소는 상황에 따라 이렇게 저렇게 결합하며 전혀 다른 결과를 만들어 낸다......성공과 실패를 해석할 때 각 요소의 독립적 역할뿐 아니라 이들 요소가 서로 작용하는 '방식'을 관찰하는 게 더 효과적이라는 것이다. 

 

기업 가치를 평가하는 방법으로는 크게 2가지...

첫 번째 방법....기업은 이윤을 만들어 내는 유기체, 이 유기체의 최종 생산물은 이윤...기업의 이윤이 지속적으로 만들어 진다고 가정할 때, 미래의 이윤까지 현재 가치로 평가한 금액이 기업 가치가 된다. 즉, 향후 만들어낼 이윤을 현재 가격으로 할인해 모두 합하면 그게 현재 그 기업의 기업 가치인 것....'할인현금수지분석법(DCF)'

 

두 번째 방법....상대적인 가치로 기업을 평가하는 방법...평가 대상 기업과 동일한 산업 내 유사한 구조를 가지고 있는 경쟁 기업의 평가 금액을 기반으로 해당 기업의 가치를 추정하는 기법... PER나 PBR 같은 지표를 가치 평가할 때 사용...

사람이라고 생각했을때 그 사람이 벌어들이는 소득을 보는 게 PER(Price Earning Ratio, 주가/주당순이익), 그 사람이 가지고 있는 재산을 보는 게 PBR(Price Book Ratio, 주가/주당순자산)

 

유니콘이 될 자격이 있었을까? 우리가 처리하는 일이 합리적이고 적정한 리스크를 가지며, 고속 성장할 기반을 갖추고 있었는냐는 말이다.

---> 성장이 기업 시스템이 받쳐 주지 못하면 망한다. 성장 단계마다 기업 시스템이 받쳐 줘야 한다는 것이 '성장통'이론들이다....기업을 한다는 것은 잘 못 밟으면 터지는 지뢰밭을 완전군장메고, 굶으면서 뛰어 가는 꼴이다. + 폭풍우 치는 비오는 밤에 우산과 우비 없이.....

---> 책장에 있는 가장 좋은 책은...

 

비상장 주식을 평가한 가치는 미실현 이익이다. 

--> 당연한 말인데..... 그래서 나는 '유니콘'이란 말에 별 감흥이 없다....허명일 개연성이 크다... 아닌 정확히 말하면 'fake'와 'fact'의 중첩상태에 있는 것이다. 어떤 상태가 될 지 모르는 동시발생확률로 잠시 존재하는 상태.....

--> 유망주는 의미가 없다. 금메달이나 챔피언 컵을 보여달라....경영의 세계는 냉정하여  'show me the money'가 중요하다.....'뻥카'는 그만 던지고.....가치를 보여달라...

 

모든 문제가 정치적으로 해결되기 때문이다.  무엇이 더 중요하고 우선 처리되어야 하는지 불분명한 상황에선 누구나 친한 사람 쪽으로 마음이 기울기 때문이다. 그러면 구성원들은 의사결정자와 친해지는 데 에너지를 소모한다. 일보다 친분이 앞서면 기업은 결국 몰락한다. 

--> 기업도 사람이 모인 집단이라 문제 해결에 정치적 요소가 없을 수 없다. 그러나 문제 해결 방법이 정치적 요소만이라면 그 기업은 100% 망한다. 정치가 기업을 망하게 한다는 것이 아니라 논리와 근거가 없는 기반위에 사람들의 욕심이 얽히는 타협과 조정이 기업을 망하게 하는 것이다. 

 

공중에 돈을 뿌리고 말이다. 모두가 실패할 것 알지만, 그 누구도 말리지 못했다. 피해가 크지 않길 바랄 뿐이었다.  실패할 게 분명한 일을 왜 막지 못했냐고? 절대 우리는 막을 수 없었다.

---> 남의 일이 아니다. 예전에 일이 아니다. 늘 우리 곁에 있는 문제이다 .

---> 어떠한 조직이든, 조직 속에서 살아가는 우리 모두의 내면에는 '유대인 학살의 주범 ‘아돌프 아이히만’이 산다.

옐로모바일이 선택한 '연합' 구조는 한국뿐 아니라 전 세계에서도 찾아보기 힘든 모델이었다. 어쩌면 이런 독특한 비즈니스 방식이 투자자에게 신선하게 비춰졌을 수도 있다.

---> 아마 이런 모델을 꿈꾸었나 보다. 그러나 실제 해보니 작은 물고기떼가 유기적으로 연결/통합하여 큰 물고기처럼 힘을 발휘하지 못했던 듯.... 즉, 스타트업 간에 접착력이 없거나 약했던 것 같다.

 

빚쟁이 유니콘은 들어오는 돈을 끌어다 자신의 얼굴을 빛나게 하는 데 쓰고 있었다.

 

혁신은 세상에 없던 것이 아니다. 진정한 혁신은 사람들의 생활을 바꾸는 것이다..... 혁신을 위해 가장 필요한 것은 제품이나 서비스를 유지할 수 있는 지속가능성이다.

 

옐로모바일은 적어도 한 가지는 자신만의 방식으로 해결하고자 했다. 사업하기에 충분한 자금 말이다. 작은 기업이라면 누구나 안고 있을 이 고질적 문제는 혁신을 만들기 위해서 반드시 풀어야 할 핵심이었다.

--> 100% 맞는 말이다. 하여 이렇게 느낀다  "혁신의 성공은 '돈의 신'이 허락하는 자들에게만 그 기회가 주어진다."

사내 정치가 지긋지긋해서 대기업 박차고 스타트업으로 왔다고? 그렇다면 이제 10명 안팎의 소규모 조직에서 벌어지는 정치를 보게 될 것이다.

---> 벤처, 대기업을 다 있어본 나에는 피부로 느끼는 점이다.

---> 대기업에 있는 사람들은 스타트업 방식이 '빠르고 유연하고 자유롭다는 환상'을 가지고 있다. 스타트업에 다니는 사람은 대기업이 '체계적이고 안정적이며 견고하다는 환상'을 가지고 있다. 

--> 비교하고 배우는 것은 좋다. 하지만 '비교병' 환자는 되지 말자.

 

대기업은 사내 정치로 인한 흔들림이 상대적으로 적다. 오랫동안 유지되어 온 체계가 있고, 직원들 역시 대부분 비슷한 역량을 가지고 있기 때문이다. 물론 대기업 역시 최고 역량을 가진 직워과 최소 역량을 가진 직원들간의 차이는 적잖지만, 대다수가 평균 언저리에 모여 있을 가능성이 크다.

---> 대기업의 규모의 경제를 추구해야 한다. 그러려면 표준을 벗어난 극닥을 걸려내야 한다. 이런 역할을 CEO/인사부서 등 시스템이 지속적으로 한다. 그래서 평균으로 역량을 집중하고 예외를 두지 말아야 리스크가 없는 상황에서 성과를 극대화시킬 수 있다. 표준편차와 분석을 줄이고 평균에 집중해야 한다. 그래서 튀는 놈/것이 없는 것이다. 나쁜 것이 아니다. 그래야 기업이 큰다.

스타트업에 합류하는 이들은 대체로 매우 뛰어난 인재라기보다는 다소 간의 리스크를 질 수 있는 중간 정도 역량의 사람들이다.

--> 경험상 나도 이것이 맞다고 본다. 애초에 역량을 기준으로 인재는 스타트업, 평재는 대기업 가는 것이 아니다. 모든 신입은 다 인재의 씨앗이다. 다만 대기업/스타트업을 선택할 수 있는 조건이 되었을 때 리스크를 좀 더 취하는 성향이 스타트업을 선택할 개연성이 높다.

--> 중요한 것은 선택할 조건이 되었을 때라는 것이다...그리고 읽어 보지는 않았지만 이런 책은 잘못되었다......삼성을 가든 스타트업을 가든 자신의 선택이다. '하마터면'은 마치 그 쪽 길을 선택하는 것이 잘못된 길이었다는 오독을 줄 수 있다. 대기업/스타트업은 (선택할 수 있을 때) 성향의 문제지, 옳고/그름, 선과 악의 문제는 아니다.... 그냥 그 길은 선택했다는 것 외에 뭐 대단치도 않은 걸 가지고 오두방정을 떠는지.....

--> 그리고 이런 책은 '조그마한 임시적 성공'을 너무 확대하고 포장하여 보여준다. 겨우 언덕 하나 넘었을 뿐인데, '정상이다'라는 꼴불견을 보일 수 있다. 주접떨지 말자....회사 성공 사례는 은퇴하고 쓰는 것이다. 인생 성공 사례는 죽어서 쓰는 것이고... '끝날 때 까지는 끝난 것이 아니다'....

 

구성원들은 어떤 사람이 조직의 승자가 되는지에 촉각을 곤두세우고 있는 법이다. 인사가 만사다. 실패한 인사일수록 조직원들의 머릿속에 더 즉각적으로, 더 강력하게 각인되게 마련이다. 리더가 잘못된 선택을 하는 순간 본격적인 '막장' 사내 정치가 시작되는 것이다. 

--> 맞다. 경영자는 혼자가 아닌 팀으로 일한다. 경영자가 누구를 곁에 두는지가 그 사람을 말해 준다. 

 

우리에게 부족한 것은 모든 걸 체계화하는 데 필요한 경험이었다. 수많은 이해관계를 풀어나가며 시스템을 정비할 수 있는 경험의 중요성을 우리는 무시하고 있었다.

--> 직접 창업하여 기업을 경험해 보면 이것이 얼마나 어려운 일인가를 뼈 속까지 알게 된다. 그리하여 창업부터 시작하여 아직까지 기업을 잘 운영하고 있는 이 친구의 능력은 인정할 수 밖에 없는 것이다.

우리가 성장하지 못한 건 자금이 부족해서도, 뛰어난 인재가 없어서도 아니었다. 불과 몇 년 사이 수천 억원의 자금을 수혈 받았다. 그리고 80여 개의 회사를 인수하며 적잖은 인재를 끌어 모았다. 그렇다. 우리는 외형상으로 점점 성장하고 있었으며, 덩치에 맞는 체계와 시스템이 필요했다. 그러나 우리는 스타트업이라는 작은 편견의 그릇을 깨지 못하고 있었다.......인수합병으로 회사를 성장시키는 모델에 적합한 경영 능력을 전혀 갖추고 있지 않았던 것이 문제였다.

 

눈물겨운 분투기는 결국 성공으로 끝났지만, 그 과정을 찌질하고 비극적이었다. 창업이란 게 그런 거였다.

 

가장 고통스러운 건 자금 조달이다. 이건 다른 고통들과 비교될 수 있는 게 아니다. <슈독>과 <하드씽>을 읽다 보면 주인공이 진절머리 나게 고통받는 것은 항상 돈과 관련된 일이었다.

 

당시 추가 투자는 전환사채, 즉 CB방식이었다. 투자 받는 스타트업 입장에선 가장 불리한 방식이다. 보통은 상환우선주, 즉 RCPS(Redeemable Convertible Preference Shares) 형태로 주식을 받는다. RCPS는 기본적으로 채권이 아니라 주식이다. 특정조건에서 투자금 상환을 요청할 수 있지만, 전환사채같이 채권은 아니었다. CB형태로 투자를 받았다는 건 상황이 나빠졌을 때 그것이 우리가 갚아야 하는 채무가 된다는 의미였다.

 

스타업이 살아남으려면 반드시 3가지가 있어야 한다. 사업을 실현시켜줄 인력, 그들에게 월급을 주고 사업이 궤도에 오를 때까지 지탱해줄 자금, 마지막으로 운..

---> 이렇게 하여 각 단계를 아름답게(??) 넘어야 할텐데...

 

성장은 대체로 모든 문제를 해결한다. 그러나 우리는 성장하지 못하고 있었다.

 

자금 부족 상황을 타개하는 방법은 간단하다. 돈을 더 끌어올 수 없다면 나가는 돈을 줄여야 한다. 비용절감이다.

비용 절감 다음 단계는 불필요한 사업부를 정리하는 것이다...구조조정.... 세번 째로 할 수 있는 건 가장 돈이 될만한 회사를 매각하는 것이다. 구조조정이 아니라 매각이다.....마지막으로 팔릴 만한 서비스를 매각...

 

밸류에이션이라는 허망한 욕심 때문에 회사가 날아갈 수 있는 기회를 허무하게 날려버린 것이다.

 

옐로모바일이 실패한 이유는 사업 자체가 어려웠기 때문이 아니다. 몸집이 커지는 속도를 경영진이 따라가지 못한 게 문제였다. 빠르기만 했던 의사결정, 체계 없는 조직 구조, 당장의 미래만 바라보고 집행했던 자금과 성급하게 조달했던 투자금은 그대로 부메랑이 되어 돌아왔다.

 

옐로모바일 성공의 원동력이자 실패의 원인은 무엇이었을까? 원인은 하나, 바로 욕망이었다. 사람들은 왜 사업을 할까? 우리는 왜 성장하려고 할까? 어떤 사람은 돈 때문이라고, 또 어떤 사람은 권력 때문이라고 말할 것이다. 그러나 본질은 하나다. 우리는 모두 각자의 욕망에 의해 움직인다....욕망은 불가능한 일을 가능하게 한다. 욕망은 잘만 이용하면 무엇보다 큰 레버리지를 일이킬 수 있다. 하지만 욕망은 동시에 가능한 일을 불가능하게 만들 수 있다.

 

지속가능한 성장을 만들어내지 못했다....지속가능하지 않다면 모두가 혁신이라 칭송하는 회사도, 그리고 사람들도 머지않아 물거품처럼 사라질 것이다. 혁신은 생존하는 자만이 만들어 낼 수 있다.

 

스타트업 경영자라면 회사를 매각할 생각을 하기보다 스스로 생존하는 데 집중하기 바란다. 스스로 생존할 수 있는 회사만이 성공할 수 있다.

 

(나 만의 원칙 7가지)

1. 사업은 장기전이다. 사람, 그리고 신뢰가 중요하다.

- 운도 중요하지만 통제할 수 있는 것은 사람과 신뢰

2. 살아남기 위해 필요한 모든 걸 배워야 한다.

- 현상을 통해 본질을 파악하고, 그 본질을 통해 자신만의 전략을 만들어내야 한다. 

3. 사업가는 영웅이 아니다. 겉모습보다 본질에 집중해야 한다.

- 본질을 잊지 말아야 한다. 화려함에 현혹되어선 안 된다.

4. 높은 밸류에이션으로 투자 받는 게 목표가 되어선 안 된다.

- 기업 가치를 높이는 데 집중하면 사업은 뒷전이 된다. 기업 가치는 장부에만 존재하는 의미 없는 숫자일 뿐이다. 

- 장부상의 숫자가 실제 돈이 되도록 하는 건 의미있는 사업성과 뿐이다. 

5. 항상 묻고 자문할 수 있는 네트워크를 만들어 활용해야 한다.

- 의사결정은 남이 해줄 수 없지만 내가 내린 결정이 옳은지는 다른 사람이 점검해줄 수 있다. 

6. 문제를 해결하기 위해선 항상 3가지 계획을 마련해야 한다.

- 가장 급진적이고 리스크가 큰 1번 안, 무난한 2번 안, 이 2가지안이 모두 실패했을 경우 최악에 대처하는 3번 안

- 회사가 망하지 않고 살아만 있다면 기회는 분명 다시 온다. 

7. 회사의 성장과 개인의 부를 축적하는 건 완전히 다른 이야기다.

 

 

[ 자평 ]

 

책을 쓴 저자는 이 친구인가 보다. 외부 공개 강연을 좀 하는가 보다. 

저자는 회계사인데, 사진을 보고 나는 개발자(?)아닌가 싶었다. 이것도 '직업=외모'에 대한 나의 고정관념인 듯..

이 친구는 스타트업 시절에 (망할 이유로) 망한 기업을 치열하게 겪었다. 그 경험을 쓴 책이다.

나는 이 친구보다 한 세대 앞세 벤처 시절에 (결국) 망한 기업을 경험했기 때문에 많은 공감이 갔다.

내 시절에도 이런 신화적으로 불타오르다 망한 창업자들이 많았다.

 

내 시절에는 가장 유명한 분이 골드뱅크와 김진호대표였다.

(https://biz.chosun.com/site/data/html_dir/1999/11/22/1999112270271.html)

 

기본적으로는 나는 현재 CEO가 (본인이 내든, 홍보실이 내든, 대필작가가 내든, 지인이 내든) 책을 내는 것에 굉장히 부정적이다... 언론에 너무 자주 나오는 것도 좋게 보지 않는다.

 

뭐 듣지고 않겠지만 이런 말을 해 주고 싶다.

"'성공한 인물로 포장'됨 그만두고, 경영이나 제대로 하시오. 정 잘난체를 하고 싶으면 그 기업을 그만두고 하시오...."

"당신 아니어도 '잘남병' 환자는 많으니 자랑질 그만하고, 세계적 기업으로 만들어 놓고 은퇴하쇼...우리도 MBA에서 배우는 기업 함 만들어 봅시다." 

 

과정 중에 있는 것을 너무 결과적으로 드러내는 것은 개인이나 조직, 사회적으로 좋지 않다. 

 

책을 읽으면서 내내 '이렇게 무능하게 경영을 해도 시장가치가 올랐구나'라는 감탄이 절로 나왔다.

더불어 아래 책들에 나오는 '경영자들은 상대적으로 유능을 했구나'라는 생각을 했다.