커넥티드 컴퍼니 by 데이브 그레이

[ 읽은 이유 ]

 

부제는 '급변하는 시장 환경에 유기체처럼 반응하며 스스로 학습하고 성장하는 초연결 기업....'

 

말 그대로 그런 기업을 만들 수 있다면 얼마나 좋겠는가? 라는 호기심으로 집어 들었다.

 

[ 배운 점 ]

 

근래 읽은 리더십 또는 조직관리 분야의 책 중에서 가장 많은 밑줄을 그은 책 중에 하나가 아닌가 싶다.

 

책의 요점은 앞으로는 초연결 기업이 필요하다.

초연결 기업이란 연결된 자율적 파드들의 네트워크이다.

권력을 분배하고, 소통하고, 협력하고, 공감하고 등 등 이 중요하다...

 

하버드 비즈니스 리뷰나, 동아 비즈니스 리뷰

아니면 신문에 경제 기사나 경제잡지라도 들추어 보았다면

이 책의 내용상으로는 특별한 것도 없는 내용이다.

 

다만 2016

대한미국 최고 의사결정 기구의 후진 리더십, 청문회를 통해 알려진 국내 기업들과

정책 결정권자들의 무능과 부패....

 

이를 뒤집어 보고자 하는 800만 이상의 촛불을 든 손드을 볼 때....

 

남들이 이렇게 앞서갈 때 우리는 계속 머물러 있구나.

아니 머무르기커녕 후퇴하고 있다는 생각을 하지 않을 수 없다.

 

배움보다 걱정이 앞선다.

위기는 위기인데.. 새로운 시각도 없고 행동도 없다.

 

새로운 시각과 행동은 커녕 최소한의 도덕적 원칙과 책임성도 없다...

 

"변화에 있어 반드시 위기가 필요한 것은 아니다.

무엇보다도 중요한 건 새로운 시각과 행동하고자 하는 의지다. "

 

2016년 겨울

우리는 이런 정도의 책을 소화할 수 있는 수준은 아니라고 본다. 

이 정도의 발전적인 담론은 논할 수준이 아니다.

 

최고 수준의 공부를 했다는 경제학자도

최연소 사시를 했다는 검사도

최장수로 권력기관을 지내왔던 70대 중반 노인도....

 

인간적인 공감과 부끄러움. 자기반성조차 없다.

 

우리 수준은 현재 윤천근교수가 쓴 '부끄러워야 사람이다'

또는 아우렐리우스의 '명상록' 정도를 돌려 있어야 할 수준이다.

 

즉 개인과 사회의 윤리적 기본조차 안 되어 있는 사회인지 모른다.

 

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ 힘의 균형이 기업을 둘러싼 다양한 커뮤니티로 이동하고 있다. 고객, 협력업체, 직원들 사이의 네트워크가 회사의 미래를 주도하고, 회사가 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 판단하며, 기업과의 의사소통 방법을 결정하고 있다는 뜻이다.

 

ㅇ 슐츠는 이 일에서 아주 중요한 교훈 두 가지를 얻었다. 첫 번째는 무엇이든 기밀이 지켜질 것이라고 과신해서는 안 된다는 것, 두 번째는 스타벅스가 이 시끌벅적한 토론의 장에 낄 자리가 전혀 없다는 것이다. 이 문건 (2007년 작성된 '스타벅스 내 고객경험의 획일화 문제')에 대해 벌어진 열띤 온라인 공방에서 스타벅스는 어떤 영향력도 발휘하지 못했다.

 

ㅇ 소셜 네트워크는 정보를 창조하고, 접근하고, 나누는 방식을 새롭게 바꿈으로써 사회 속의 권력구조마저 바꾸어 버렸다.

 

ㅇ 2009년 닐슨 조사에 따르면 소비자 중 90%가 다른 형태의 광고보다도 다른 소비자의 평가와 추천을 믿는다고 한다. 그리고 소비자는 자신의 힘을 알고, 휘두르기 시작했다.....소비자는 언제나 자신의 지갑을 투표용지로 이용할 수 있었다.

 

ㅇ "오늘날 세계는 점점 더 많은 아이디어가 실물을 대체하여 경제가치를 생산하고 있다. 우수한 평판을 향한 경쟁은 중요한 원동력이고 우리의 경제를 발전시킨다. 제조업 상품은 판매를 하기 전에 품질을 평가해볼 수 있지만, 서비스 기업들이 제공할 수 있는 것은 자사의 평판뿐이다. " - 앨런 그리스펀

 

ㅇ '제 3차 세계 리셋'에서 리처드 플로리다는 실물경제를 기반으로 한 경제가 점차 지식과 창의성, 아이디어를 기반으로 한 경제로 옮겨가고 있다고 지적했다.

 

ㅇ 오늘날의 풍요로움을 만들어낸 과거의 조직들은 경청하고, 적응하고, 반응하기 쉽게 만들어지지 않았다는 점이다. 그들은 끊임없이 상품과 정보를 생산해 한 방향으로 내보내도록 설계되었다. 그들의 모든 것은 일방적인 화살표를 따라 가도록 최적화되어 있고, 제품 위주의 사고방식과 습성은 조직시스템 내에 너무나도 깊숙이 박혀 있어서 이제 와 그것을 뿌리 뽑기란 매우 어려울 것이다.

 

 

ㅇ 변화가 필요한 것은 기업뿐만이 아니다. 우리 사회 전체가 대량생산 및 소비에 적합하도록 만들어져 있다. 우리 교육체계는 21세기에 필요한 창의적 사상가나 문제해결사가 아니라 기업이라는 기계에 잘 맞는 톱니를 생산하도록 최적화되어 있다.

 

ㅇ GE, IBM처럼 제조업에서 시작한 기업들도 어느 시점에선 서비스를 통해 상당부분 매출을 올리고 있다.....서비스업으로의 변화를 만들어 낸 것은 무엇인가? 제품포화, 저보기술, 도시화. 이 세 가지 요인 때문이다.

 

ㅇ 제품포화: 기업이 우리에게 판매하고 싶어 하는 제품들은 점점 더 필수가 아닌 선택이 된다. 중요한 것은 기능이 아니라 소유에서 오는 지위, 자부심, 참신함 같은 무형적 요소들인 셈이다.

 

ㅇ 정보기술: 정보의 풍요. 정보를 이동시켜줄 네트워크와 모바일 기기가 따라왔고, 정보를 가지고 더 흥미로운 일을 할 수 있도록 정보처리 속도 역시 무척이나 빨라졌다.

 

ㅇ 도시화: 오늘날 세계 인구의 절반이 지구 면적의 2%에 해당하는 지역에 분포해 살고 있다. 1950년대에만 해도 그 숫자는 30%에 불과했지만 2050년이 되면 70%로 늘어날 전망이다.

 

ㅇ "사람을 존중한다는 우리 회사의 사명은

     단순한 글귀가 아니라 우리가 매일 지키는 신조다.

     회사가 먼저 직원들의 기대를 뛰어넘지 못하면

     직원들 역시 고객의 기대를 뛰어넘지 못한다."

     - 하워드 슐츠, 스타벅스 창립자 겸 CEO

 

ㅇ 오늘날의 기업은 대부분 저비용, 고효율로 규격에 맞는 대량의 결과물을 생산하도록 만들어져 있다... 학교는 규격화된 학생들을 효율적으로 배출하고, 병원은 아프고 다친 사람들을 진단과 처방이라는 생산라인을 통해 효율적으로 치료해 내 보내며...

 

ㅇ 이것은 사람을 마치 생산라인을 통해 움직이는 상품처럼 다루는 공장스타일의 공정일 뿐....물론 서비스도 일정 수준의 효율을 필요로 한다. 하지만 서비스는 생산공정이 아니다. 서비스는 일종의 경험이다.

 

ㅇ 서비스는 고객과 함께 공동창출하는 것이다. 서비스는 상황에 따라 달라진다. 그래서 서비스가 언제, 어디서, 어떻게 제공되느냐에 따라 큰 차이가 생긴다.

 

ㅇ 서비스를 주업으로 하는 기업은 효율적인 공정을 중심으로 디자인할 수도, 조작할 수도 없다. 서비스 기업은 고객과 그들의 경험을 중심으로 조직되어야 한다.

 

ㅇ 제품 중심적 사고에서는 제품이 가치창출 과정의 핵심을 차지하고, 고객 서비스는 최소한으로 줄여야 할 비용에 불과하다. 하지만 서비스 중심적 사고에서 보면 제품이야말로 비용을 발생시키는 주체고, 서비스는 가치창출 과정의 핵심이 된다.

 

ㅇ 유형적인 제품에 투자하는 것은 기업의 산물을 '경화'시키고, 변화하는 고객의 기호에 반응하고 적응할 능력을 상실시킨다. 반대로 서비스에 투자하면 기업의 산물이 '유화'되고, 기업의 유동성이 증대된다. 제품생산에 비용이 들지 않기 때문에 산물을 바꾸기도, 고객의 욕구에 발맞추기도 더 쉽다.

 

ㅇ 서비스 중심 사고로 가는 첫 번째 단계는 제품에 대한 생각을 바꾸는 것이다. 제품 자체를 하나의 결과물로 보지 말고, 전반적인 서비스의 일부분이자 훌륭한 고객 서비스를 제공할 수 있는 시점이라 여길 필요가 있다.

 

ㅇ 기업은 혼자서 가치를 창출할 수 없다. 가치란 교환이라는 상호작용을 통해서만 만들어지기 때문이다. 이에 반드시 고객이 그 가치를 정의 내리고 결정하는 과정에 참여해야만 한다.....기업이 할 수 있는 일은 제품과 가격, 가치제안을 고객에게 제시하는 것 뿐이다. 가치가 창출되려면 궁극적으로 고객이 그것을 받아들여야만 한다.

 

ㅇ 공정은 원인과 결과가 선형으로 이어 진 것으로서, 세심히 관리하면 예측 가능하고안정적인 결과를 내놓는다. 공정은 일관성과 균일성을 목표로 고안되는 반면 서비스는 제공 시점마다 고객과 함께 공동창출된다. 이 둘의 차이점은 피상적이 아니라 근본적이다.

 

ㅇ 기술력은 다양한 효과를 낸다. 거리의 문제를 줄이고, 선택권과 가능성을 넓히고, 거의 모든 것의 속도를 높인다. 하지만 점점 더 많은 기술이 서로를 바탕으로 상호작용하게 되면서 복잡성과 상호의존성 역시 높아지고 있다.

 

ㅇ 비용절감은 위험한 일이 될 수 도 있다. 어느 한 분야의 비용을 줄이면 의도치 않게 다른 분야의 비용이 올라갈 수 있다.

 

ㅇ 진정으로 고객을 섬기는 기업은 고객을 관리하고 유지하는 데 드는 비용이나 마케팅비가 매우 낮다. 만족한 고객은 그 어떤 마케팅 부서보다도 유능하기 때문이다.

 

ㅇ 고객의 문제점을 전체적으로 바로보는 유일한 사람은 고객 자신 뿐이고, 고객은 모래알처럼 개별적으로 움직이는 기업과 일일이 상대할 수 밖에 없다..

 

ㅇ 진정으로 고객을 위하려면 조직의 가장자리에서 고객과 직접적으로 소통하는 사람 및 시스템에 진정한 힘과 권위를 실어줘야 한다.

 

ㅇ 왜 기업은 고객과 단절되고, 시장 현실을 이해하지 못하는가?

 

ㅇ 성장궤도를 유지하고, 공장과 공급망을 지속적으로 관리하다 보면 내부효율과 조직이 무엇보다 중요해진다. 더 높은 자리에 올라서서 권한과 통제권을 쥐려는 사람들, 성공을 자기 공으로 돌리려는 사람들이 늘어나면서 사내정치가 불거진다....늘어나는 복잡성과 조직적 문제를 처리하기 위해 관료주의가 고개를 들면서 창의성과 혁신을 억압한다.

 

ㅇ 성장에 따르는 복잡한 문제들에 초점을 맞추다 보면 많은 기업이 가장 중요한 자산인 고객으로부터 눈을 떼게 된다.

 

ㅇ '저 제품은 추가 매출이 상당하고 총이익도 큽니다.' 이런 생각이 회사 전체에 만연해 있었고, 그건 정말로 위험천만한 일이었다.

 

ㅇ 기업이 성장하면서 수익과 시장점유율을 높이려 노력하면 전문성과 효율 역시 높아진다. 하지만 전문성이 발달하면 기업의 시야가 너무나도 좁아져 때로는 심각한 사각지대가 생기게 된다.

 

ㅇ 제록스에는 세밀한 계산을 바탕으로 모든 제품에 관한 의사결정을 내릴 수 있다고 믿는 소위 스프레드시트 전문가가 너무 많았어요. 문제는 창의성이란 계산식 속에 들어있지 않다는 점이었습니다.

 

ㅇ 문화를 바꾸는 것이야말로 변화의 핵심이다. "문화는 단순히 변화라는 판도의 일부가 아니다. 문화가 곧 판도다." 거스너의 말이다.

 

ㅇ 문화는 지시해서 만들 수도, 가공할 수도 없다. 할 수 있는 일이라고는 변화에 적합한 조건을 만드는 것 뿐이다. 보상과 장려를 제공하고, 시장 현실과 목표를 정의 내릴 수는 있다. 하지만 그러고 나면 반드시 신념을 가져야 한다. 어쨌거나 관리자가 문화를 바꿀 수는 없기 때문이다. 관리자가 하는 일은 직원들이 문화를 바꾸도록 독려하는 것 뿐이다. 솔직히 말해서 내게 선택권이 있다면 IBM의 문화를 바꾸기 위해 그리도 애쓰지 않았을 것이다.

 

ㅇ 즐거운 쇼핑 경험, 훌륭한 서비스, 편의성, 넓은 선택권, 낮은 가격, 빠른 배달 등을 원하는 고객은 언제나 있을 것이다. 고객에게 집중하는 기업은 자사의 고객이 무엇을 좋아하고 중시하는지 알고, 그에 맞추어 자사의 강점을 부각시키는 능력과 전략을 개발한다.

 

ㅇ  가장 힘든 의사결정 속에 숨어 있는 것은 바로 그 길에 대해 당신이 느끼는 두려움과 공포라고 하겠다.

 

ㅇ 의구심이 들 때는 회사 안에서 정답을 찾으려 애쓰지 마라. 고개를 돌려 시장을 바라보아야 한다. 다시 한 번 고객과 소통을 시작하라.

 

ㅇ 분업 -> 생산성 향상 -> 상호 의존성 증가 -> 부서 수 증가 -> 조직화 -> 복잡성 증가 -> 자동화할 수 있는 것은 모조리 자동화....변수를 최소화...

 

ㅇ 분업은 일을 더욱 효율적이고, 일관적이고, 예측 가능하고, 믿을만하게, 즉, 어떤 바보가 와도 해낼 수 있게 만든다.

 

ㅇ 바보 같은 근로자라도 쉽게 일을 할 수 있다는 건 행동에 제약이 가해져 근로자가 더욱 바보로 변한다는 뜻도 된다. 어떤 일을 더 잘할 수 있는 방법을 안다고 해도 시스템 내의 변수를 줄이기 위해 고안된 여러 방침과 절차에 막히는 경우가 많아지낟. 예측할 수 없는 문제가 생기면 시스템은 당장 멈추고 만다. 자동화 시스템과 바보처럼 길들여진 근로자는 그런 문제를 해결할 수 없기 때문이다.

 

ㅇ 시스템이란 단순히 부품의 총합이 아니다. 물론 개별 부품이 모여 시스템을 만들긴 하지만 중요한 것은 부품 간의 상호작용과 균형이다. 어떤 시스템, 혹은 조직의 성능과 성과는 부품 각각이 아니라 그것이 어떻게 조립되었느냐에 달려 있다.

 

ㅇ 업무를 표준화하려 하면 할수록 비용은 올라가기만 할 것이다. 업무가 표준화되면 시스템이 변수를 받아들일 수 있는 능력이 줄어들기 때문이다. 자동응답 시스템의 음성 메뉴처럼 말이다. 보나마나 당신의 환경에는 변수가 수두룩할 것이고, 이것을 무시한 채 표준화만을 꾀하려는 통제 시스템은 오히려 업무를 방해할 뿐이다.

 

ㅇ 상충하는 제약이 많아지면  조직이 굳어진다.  기업이 성장하고 변화하려면 서로 부딪치는 제약 간의 균형이 필요하다.

 

ㅇ 조직의 최적화는 분업에서 시작한다. 현대 기업은 일을 잘게 쪼개어 직원들에게 나누어주고, 그들이 각자 맡은 일을 전문적으로 처리하여 최적의 결과물을 내놓을 수 있도록 조정하는 거대한 기계라고 할 수 있다. 이런 식으로 일을 잘게 쪼갤수록 갈등도 많아진다.

 

ㅇ 빠른 변화와 심화된 경쟁은 곧 세번째 문제로 이어진다. 바로 경제 전반에 걸쳐 심각해지는 복잡성이다....무엇보다도 큰 문제는 모든 것이 서로 연결된다는 점이다.

 

ㅇ 복잡성은 세 가지 요인과 함수 관계에 있다. 첫째는 개별 노드(교점, 이 경우 기업)의 수, 둘째는 연결이나 잠재적 연결(경재자뿐 아니라 협력업체나 다른 협력자)의 수, 그리고 셋째는 네트워크 속 변화의 속도다.

 

1937년 75년 에서 가장 최근 조사에서는 15년가지 급감했다.

 

ㅇ 전략은 진공 상태에서 진화하지 않는다. 유기체가 서로, 그리고 환경과 상호작용하는 것처럼 전략 역시 공진화한다.

 

ㅇ 세상이 끊임없이 변화하고 있을 때 장기적으로 지속 가능한 강점을 얻는 유일한 길은 학습속도를 높이는 것 뿐이다. 그러나 문제는 오늘날의 기업 모두가 정보를 처리하고 산출물을 내놓은 데는 매우 능숙하지만 학습하는 방법은 모른다는 점이다.

 

ㅇ  기계는 정해진 일만 반복하여 처리하는 반면 유기체는 스스로를 제어한다. 유기체의 목적은 외부의 설계자나 관리자가 아닌 내부에서 나온다. 유기체는 세상 속에서 자신의 목표를 달성하기 위해 오랜 시간에 걸쳐 노력한다. 환경조건이 변화하면 목적수행 능력을 높이기 위해 자신의 행동에 변화를 가하기도 한다. 달리 말해 학습한다는 것이다.

 

ㅇ  기업이 기계라는 시각 속에는 모든 지식이 형식지이므로 메뉴얼, 문서, 양적기준 등으로 표시될 수 있다는 개념이 숨어 있다. 이 개념의 시초는 과학적 관리론의 아버지 프레더릭 테일러로 거슬러 올라간다. 과학적 관리란 기업의 업무를 재조직하여 더욱 효율적으로 만들 목적으로 업무를 측정하고 분석하는 것을 기반으로 한다.

 

ㅇ 서비스 경제에서 가장 중요한 것들은 진심, 신뢰, 소통처럼 측정하기 무척 어려운 것일 경우가 많다. 당연히 상사의 관찰이나 조직의 방침, 정해진 대본, 절차와 같은 전통적 방식으로 통제할 수도 없다.

 

ㅇ 복잡적응계는 지속적으로 진화하고 변화한다. 개미와 벌, 주식시장, 생물학적 생태계 뿐만 아니라 정당, 기업, 도시 같은 인간의 조직도 이에 속한다. 복잡 적응계의 특징 중 하나는 고립된 개별개체를 아무리 세밀하고 분석해도 전체의 행동을 예측할 수 없다는 점이다.

 

ㅇ 도시에는 설계자와 관리자가 있다.....그들이 하는 일은 모든 시민의 행위를 지시하는 것이 아니라 인프라나 다른 필수적인 공공서비스 같은 지원시스템을 관리하는 것이다.....도시는 너무 복잡하고, 수많은 관계와 상호작용이 서로 뒤엉켜 있어 단순한 상하전달식 지시와 명령으로 그것들을 모두 관리하기란 불가능할 것이기 때문이다.

 

ㅇ 도시는 기업보다 휠씬 생산적이다. 기업에 적용되는 직원이 3배 블어나면 개별생산성은 절반으로 줄어든다는 '3/2 법칙'과는 정반대다. 기업은 직원이 늘어나면 생산성이 떨어지지만 도시는 사람이 늘어날수록 생산성도 높아진다.

 

ㅇ 100년 이상된 장수기업과 대도시의 공통점

 

1) 분배된 통제력: 장수기업은 분권화되어 있었다. 회사의 영향력 가장자리에서 벌어지는 조금 남다른 행위들을 너그러이 참고 봐주었다. 파트너십과 합작투자는 매우 활발했다......덜 명확한 경계선.....휠씬 큰 자율권

 

2) 강한 정체성: 조직은 다소 느슨하게 제어되는 반면 구성원들은 강한 기업문화를 토대로 서로 이어져 있었다. 회사 내 모두가 기업의 가치를 이해했다. 문화를 지키기 위해 외부인사를 영입하기보다는 내부직원을 승진시키는 경향이 강했다.

 

 

ㅇ  기계처럼 설계된 기업에서 고위임원들은 조종장치를 맡고, 개별직원은 기계 속 톱니처럼 자신이 맡은 일에만 집중하면 된다. 기계의 전반적인 목적의식은 이해할 필요도 없다.

 

ㅇ 의도지휘란 세세한 지시를 내리기에 상황이 너무 복잡하거나 불확실할 때 미군에서 사용하는 관리스타일이다. 일련의 목표를 지시받았을 때 그것의 달성을 위해 쓸 수 있는 가능한 여러 방식을 동원함을 뜻한다.

 

ㅇ 나쁜 이익은 거래가치를 최대화시키긴 하지만 그 과정에서 고객과의 관계를 파괴한다.

 

ㅇ 나쁜 이익은 중독성이 있다. 일단 나쁜 이익을 버는 길로 들어서면 발길을 돌려 나오기가 무척이나 힘들다. 은행의 경우 소득의 1/3이 바로 이 나쁜 이익에서 나온다. 모바일과 통신업체도 소득 중 최대 40%가 고객과의 관계를 파괴하는 활동에서 나온다.

 

ㅇ 문제는 장기적 가치를 파괴하면서 단기수익을 올리는 것은 어렵지 않다는 점이다.

 

ㅇ 고객은 자신에게 해야 할 일, 즉 해결과제가 있을 때 제품을 구입하고, 그럼으로써 그 제품의 생산자를 자기 대신 그 일을 해줄 주체로 고용하고 싶어 한다.

 

ㅇ 해결 과제에 대한 강력하고 깊은 이해가 없다면 학습이 이루어질 길이 없다. 학습은 곧 특정 목표를 향한 전진이므로 자신이 어느 방향을 향해 가는지 알 필요가 있다. 그렇지 않으면 단순히 기계 속 톱니처럼 정해진 기능만 수행할 뿐이다.

 

ㅇ 서비스의 품질은 곧 목적의식(고객이 원하는 것)과 당신의 수행능력(고객이 얻는 것)의 차이에서 나온다.

 

ㅇ 서비스에서 성공을 거두려면 기업은 약속과 목적의식, 수행능력을 최대한 일치시켜야 한다.

ㅇ 만족한 고객은 평균적으로 5명의 지인들에게 그에 대해 알리는 반면, 불만족한 고객읜 10명 이상에서 소문을 퍼뜨린다.

 

ㅇ  로지텍......제품생산 과정에 '게이트 X'라는 단계를 집어넣었다. 대량 생산 승인이 나기 전 사용자가 신제품을 써보는 단계....사용자는 만족도를 표시하고, 여기에서 NPS를 도출한다. 신제품은 목표로 하는 출시일, 출시가격, NPS점수가 있다. 테스트 과정에서 NPS 목표점수를 받지 못한 제품은 생산팀으로 되돌아가 재디자인된다.

 

ㅇ 절차와 규칙이 만들어지는 것은 평직원들이 의사결정을 내릴 필요를 없애기 위해서다...규측은 상황이 벌어졌을 때 최고관리자들이 내릴 법한 의사결정을 그대로 반영해 만들어진다. ...똑똑한 사람들은 그 최적의 해결책을 미리 알아내어 규칙이라는 형태로 회사 내 나머지 사람들에게 미리 전달해 줄 수 있다는 것이다.

 

ㅇ 생산라인은 효율을 요구한다. 투입물은 규격화되고, 환경과 공정은 내부적으로 통제가 가능하다. 하지만 고객접점라인은 임의성을 요구한다. 고객과의 접점에서 근무하는 사람들은 예측할 수 없는 환경과 상황에 대처해야 한다.....

 

ㅇ 애시비의 법칙.....필수다양성의 법칙에 따르면 어떤 통제시스템이든 통제할 시스템 내 다양성 수준과 동일하거나 그보다 더 큰 다양성을 처리할 능력을 갖추어야 한다... 다양성이 존재하는 어떤 환경에서 다양성을 효과적으로 받아들이려면 당신의 시스템도 다양성이 필요하다는 것이다.

 

ㅇ 맥도날드는 다양성을 줄임으로써 성공을 거둔 대표적인 서비스 기업이다....투입물의 다양성을 줄이고 최대한 환경을 통제하여 고객에 대한 약속을 낮추었기 때문이다....직원들은 재량권이 별로 없고, 일터에서 창의성을 발휘할 기회도 매우 드물다.

 

ㅇ 온라인 신발 전문점 자포스의 콜센터는 애초에 다양성을 받아들일 목적으로 설계되었다...정해진 '고객 서비스 대본'도 , 통화 한 건당 정해진 시간도 없다. 콜 센터 직원은 고객의 문제를 해결하는 데 필요한 만큼 시간을 들일 수 있고, 그들의 임무는 가능한 한 최고의 고객 서비스를 제공하는 것이다. 100% 고객만족 환불 및 교환 정책이 있다.

 

ㅇ 재량권을 많이 갖는 직원일수록 더 효과적이고, 다른 동료들보다 더 빠르게 배운다.

 

ㅇ 학습에는 실험하고, 새로운 것을 시도해보고, 정해진 선 바깥으로 나가볼 자유가 필요하다.

 

ㅇ 직원들에게 자유를 주려면 먼저 상당 수준의 신뢰가 필요하다. 하지만 이런 자유가 없다면 그들은 배울 소도, 향상될 수도 없을 것이다.

 

ㅇ 1950년대 이후로 과학자들은 복잡성과 지속적인 변화를 더욱 잘 규명할 수 있는 새로운 접근법을 시도해왔다. 그 중에서도 업무를 수행하는 새로운 방식을 뜻하는 'Agile 개발'과, 어떤 업무가 다른 업무에 어떻게 연결되는지에 초점을 맞춘 '서비스 지향'이 있다....모두 계획, 예측, 중앙통제가 아닌 지속적인 학습, 적응, 통제분할을 강조한다....빠르게 변화하는 불확실한 환경에서 업무를 관리하기 위해...

 

ㅇ Agile : 사용자가 테스트할 수 있는 간단한 작업 시스템 (때로는 이것을 실행하는 최소 제품, MVP라고 불렀다)에서 시작하여 1~6개월가량 걸리는 반복주기를 따라 조금씩 다른 기능과 세부사항을 덧붙여가며 완성한 것이다.

 

ㅇ 서비스 지향 디자인의 핵심에는 서비스 계약, 구성력, 낮은 결합도 이 세가지 원칙이 있다.

 

ㅇ 자동차는 내부적으로는 결합도가 무척 높지만, 자동차가 속한 커다란 시스템 속의 다른 요소들과는 전반적으로 결합도가 낮다.

 

ㅇ 애자일 개발과 서비스 지향 접근법은 복잡하고, 불확실하고, 빠르게 변화하는 환경에 맞게 고안되었다. 시스템과 업무조직에 있어 효과가 입증된 방법이기도 하다. 복잡한 SW 문제를 풀어낸 바로 그 접근법이 사업에서도 효과를 발휘할 수 있다.

 

ㅇ 민첩한 팀, 서비스 계약, 구성력, 낮은 결합도를 한데 합치면 마치 하나의 도시처럼 P2P 방식으로 돌아가는 복잡한 서비스 집단과 네트워크를 만들 수 있다.

 

ㅇ 셈코는 스스로 관리하는 기업이다. 그곳에 인사팀이 없다. 셈코의 직원들은 자신의 근무장소와 근무시간은 물론, 하는 일도 직접 고른다. 심지어 자기 보수도 자신이 정한다. 부하직원들이 상사를 평가하고, 경영진을 선발한다. 또한 기존사업을 중단하고 새로운 사업에 뛰어드는 것도 그들의 몫이다......CEO 리카르도 세믈러는 " 저는 종종 이런 질문을 받습니다. 이런 시스템을 어떻게 관리합니까? 그래서 저는 이렇게 대답합죠. 관리하지 않습니다. 그저 시스템이 스스로를 관리하게 놔둡니다.

 

ㅇ 성인처럼 행동하기를 바란다면 성인처럼 대접해주기만 하면 됩니다.

 

ㅇ 파드는 의사결정과 변화가 최대한 빠르게, 그리고 최대한 고객과 가까운 곳에서 이루어지도록 설계된다....파드란 고객이 중요하게 여기는 것들을 제공할 권한을 가진 자율적인 구성단위를 말한다.

 

ㅇ 어떤 분야든 프로세스는 일종의 사슬......어떤 업무를 완수하기 위해 사람들이 거쳐야 할 일련의 단계 말이다...프로세스는 그것을 운영하는 사람들의 지능이나 창의성에 의존하지 않는다. 중요한 것은 일관성과 특화된 과업을 수행할 그들의 능력뿐이다. 프로세스의 관리자가 시스템의 지능을 책임진다.

 

ㅇ 아마존의 팀은 8~10명으로 제한되어 있다. 아마존에서는 이러한 팀을 '피자 두 판 팀'이라 부른다. 피자 두 판으로 모두가 배불리 먹을 수 없다면 팀원이 너무 많은 것이라는 뜻이다.

 

ㅇ 객관적 사실과 수치를 바탕으로 한 의사결정이 계급보다 앞섭니다.

 

ㅇ 페이스북에서 제공하는 콘텐츠는 전혀 없다. 제로라는 말이다. 페이스북의 콘텐츠는 모두 사용자가 제공한다. 페이스북은 이 모든 사용자들이 서로 연결하고, 사업을 시작하고, 광고하고, 정보를 교환하는 데 필요한 플랫폼을 제공하는 데 집중하고 있다. 페이스북은 도쿄의 20배가 넘은 하나의 도시다.

 

ㅇ 균형...플랫폼은 기존의 관리구조와 다르다. 플랫폼이 구사하는 것은 통제가 아니라 지지이기 때문이다. 이것이야말로 기존의 관리구조와 패러다임을 거꾸로 뒤집는 근본적인 차이다.

 

ㅇ 문화표준이란 특정 기업에서 기대할 수 있는 가치관이나 행동을 말한다. 목적의식의 명확성과 불변성처럼 강력한 문화는 의사결정과 소통에서 마찰을 줄이는 역할을 한다.

 

ㅇ 공동의 목적의식과 가치관이 확립되어 있다면 상관에서 먼저 확인할 필요 없이 의사결정을 빠르게 내릴 수 있을 것.....공동의 문화표준이 있으면 당신의 행동이 다른 파드의 행동과 일치할 것...

 

ㅇ 파드시스템이 효력을 발휘하려면 문화와 기술표준은 반드시 필요하다. 즉 파드의 자율성이 모든 분야에 적용될 수 는 없다는 뜻이다. 공유된 표준과 프로토콜은 '공유'되지 않을 때 그 가치를 잃는다.

 

ㅇ 언어와 프로토콜, 문화, 가치관의 문제에서 중요한 것은 변수가 아니라 일관성.....자율적 파드를 구성하여 이용하고 싶다면 표준의 일관성은 반드시 필요한 요건이다.

 

ㅇ 맥도날드 같은 '해야 한다'식 플랫폼은 굉장히 권위적이다.....사소한 규정과 절차가 담긴 아주 두꺼운 운영 메뉴얼.....

 

ㅇ 아마존 마켓플레이스 같은 '하지 말아야 한다'식 플랫폼은 상점들이 밀집해 있는 일종의 상업지구와 비슷하다. 아마존 판매자들은 술, 애완동물, 가축, 총기류, 탄약처럼 금지된 풀품을 제외하고는 거의 모든 것을 판매할 수 있다.....일련의 규정만 준수하면 되는 것이다.

 

 

ㅇ 플랫폼의 중추를 이루는 중요한 의사결정은 상부에서 내려오거나 (예를 들어 애플이 앱 스토어 표준을 정해놓은 것) 합의를 통해 (예를 들어 웹 표준이 정해진 방식) 내려질 수 있다. 이때 무엇보다 중요한 것은 파드 '내부'보다는 파드 '사이의 연결'에 초점을 맞춰야 한다는 점이다.

 

ㅇ 아마존, 구글의 애드워즈....지휘권을 고객과 파트너의 손에 쥐어주고 그들의 업무를 도울 플랫폼을 만듦으로써, 복잡성을 회사 외부로 옮긴 사례......복잡성을 국지적으로 관리하면 조직 자체를 통제할 필요가 없어지는 것

 

ㅇ 사람은 본래 창의적이다. 우리 종은 천성적으로 존재하지 않는 무언가를 만들어내고 싶어 한다. 하지만 많은 사람들, 특히 대규모 조직에서 근무하는 사람들은 교육을 통해 그러한 창의력을 잃어버리고 만다.

 

 

ㅇ 기업가는 자신이 직접적으로 통제할 수 있는 것들에만 초점을 맞춘 채 목표를 달성하기 위해 노력한다는 것이다....보잘것 없는 레몬 한 개를 던져주면 그것으로 레모네이드를 한 잔 만드는 식이다.

 

ㅇ 영웅주의는 사람들에게 위협을 안길 수도 있다.....기업가는 특정한 인물이 아니라 누구나 따를 수 있는 일종의 방식이다. 세계를 바라보고 스스로를 움직이는 하나의 방법이라는 말이다. 누구나 그렇게 할 수 있다.

 

ㅇ 필요한 건 적극적으로 움직이고자 하는 태도, 자신이 가진 것으로 목표한 일을 해내고, 실험하고, 사람들의 참여를 유도하려는 의지다.

 

ㅇ 혁신의 논리는 간단하다. 가진 것으로 시작하고, 다른 이들로부터 참여를 이끌어 내고, 개인의 목표를 공동의 목표로 진화시키고, 성장하고, 탄력을 얻는 것이다. 실패했다면 순순히 인정하고 새롭게 도전을 시작하면 된다.

 

ㅇ 집단학습은 모두 개인에서부터 시작한다. 각 개인이 가진 지식은 특정 상황에서 발생할 수 있는 구체적인 행동을 바탕으로 하기 때문에 매우 개인적일수 있다. 지식은 그룹이나 조직 차원으로 증폭되지 않으면 공유될 수 없다.

 

ㅇ 지식이 널리 공유될 수 있는 유일한 길은 암묵지를 형식지로 바꾸는 것...이 문제를 해결할 수 있는 한 가지 방법이 바로 수습제도다..

 

ㅇ 계층적 조직의 문제점은 형식지, 즉 쉽게 계산하고 수량화할 수 있는 것들을 측정하는 데 주로 초점을 맞춘다는 것.....이는 곧 정보가 수치로 뭉뚱그려져 조직도를 타고 위로 보고되면서, 조직 내 진정한 지식과 학습은 무의미하게 사라지게 된다는 뜻...

 

ㅇ 어리석게도 리더들은 추출된 수치만 보는 자신들이 일상적으로 고객과 상대하는 고객접점의 실무자들보다 의사결정을 내리기에 적합한 자격을 갖추었다고 믿는다.

 

ㅇ 가장 밑바닥에는 회사의 목적의식이나 당신이 고객을 위해 하는 일처럼 가장 일정한 것들이 있다. 그리고 회사의 가장자리, 즉 고객과의 상호작용이 일어나는 고객접점에서는 모든 것이 굉장히 빠르게 바뀔 수 있고, 변수도 많다. 그 중간 어딘가에 매일의 활동을 이어주는 것, 즉 지원시스템, 경영관행, 기술, 정보저장, 프로세싱 및 검색, 업무방식, 접근법 등 등이 있다.

 

ㅇ 변화와 다양성이 많은 무대 앞에서는 일반적으로 다양성을 받아들이고, 외부환경이 요구하는 대로 빠르게 진화하는 편이 낫다....반대로 무대 뒤에서는 일관성이나 신뢰성 같은 요소가 유동성보다 중요하다.....무대 뒤에 관한 한 우리에게 필요한 것은 안정성과 지원이다.

 

ㅇ 조직의 학습은 고객 및 시장과 직접적으로 상호작용하는 개인과 팀으로 부터 시작된다.

 

ㅇ 가장 기본적으로 네트워크란 일련의 노드(교점)과 링크(고리)의 집합이다....소셜 네트워크 내에서 노드는 사람과 조직이고, 그것들 사이의 연결하는 선(공식, 비공식, 이성, 감성 등)은 링크다.

 

ㅇ 작은 세상 네트워크는 서로 긴밀하게 연력된 무리들이 다른 무리들과 느슨하게 연결된 형태를 띤다.

 

ㅇ 긴밀하게 연결된 한 무리가 느슨한 연결을 유지해주는 중계자와 강한 유대를 맺고 있을 때 협력, 창의성, 업무패턴 공유 등 성과측면에서 많은 이점이 생겨난다...

 

ㅇ 어떤 네트워크든 개별 노드의 권력은 수량, 근접성, 중간성 측면에서 생각해 볼 수 있다..

 

1) 수량: 하나의 노드가 다른 노드와 갖는 링크의 수....가족 구성원의 수나 직장동료들의 수, 혹은 페이스북의 '친구'수....조직의 경우 판매 제휴업체나 사업파트너의 수......링크의 수가 갖는 장점은 바로 잠재력이다.

 

2) 근접성: 하나의 노드가 다른 노드에 얼마나 쉽게 접근할 수 있느냐를 측정한 것....근접성의 가치는 연결의 용이성....

 

3) 중간성: 어떤 노드가 다른 노드와의 사이에 다리나 중요한 링크를 형성시키는 정도...예를 들면 회사의 임원들은 다른 사람들의 방해를 막으면서 임원의 시간과 관심을 관리하는 보좌관이나 비서, 즉 문지기의 보호를 받는다.....중간성의 가치는 다른 사람들의 접근을 막거나 허용하는 권력에 있다....

 

 

ㅇ 네트워크 내 연결의 수가 많아질수록 관리자들이 갖는 '중간성'의 권력은 줄어든다.

 

ㅇ 연결이 많아지만 이런 통제 노드를 우회할 수 있는 기회가 많아지고, 통제 노드가 정보의 흐름과 연결을 제한할 가능성이 줄어들면서, 권력에도 제약이 생기는 것...

 

ㅇ 네트워크는 중간성 고유의 권력을 낮추는 동시에 노드들에게 연결 수와 근접성을 높일 기회를 준다. 즉, 다른 노드들과 연결을 더욱 쉽게, 많이 할수 있게 돕는 것이다. 그 결과 네트워크 체계에서는 기존의 계층 조직보다 권력이 더욱 골고루 분배되고, 통제력은 제약을 받는다......기존의 관리, 계획, 통제시스템과는 완전히 다른 접근법이 필요하다.

 

 

ㅇ  사업에서는 경쟁우위가 중요하지만 네트워크에서는 협력우위, 즉 네트워크상의 다른 노드들과의 협력적 관계를 바탕으로 얻는 소득도 또한 매우 중요하다.

 

ㅇ 어떤 네트워크든 궁극의 권력을 갖춘 쪽은 연결 표준에 영향을 미치거나 통제할 수 있는 사람 및 조직이다. 네트워크상에서 어떤 것이 가능하고 어떤 것이 가능하지 않은지 결정하는 것이 바로 표준이다... 네트워크의 연결을 통제하는 일련의 표준과 협약을 네트워크 플랫폼이라 한다.

 

ㅇ 네트워크 권력에서 중요한 것은 네트워크 전반에 영향을 미칠 능력뿐 아니라 상황을 잘 감지하고 반응하는 능력이다.

 

1) 감지 원칙: 상황인지력이 커질수록 환경의 변화를 더욱 잘 감지하게 될 것

 

2) 반응 원칙: 영향력과 호환성이 커질수록 더욱 효과적으로 변화에 반응할 수 있을 것

 

3) 플랫폼원칙: 플랫폼에 더 큰 영향력을 행사할수록 네트워크 전체에 더 큰 영향력을 행사할 수 있을 것

 

ㅇ "최고의 임원은 원하는 일을 처리하가 위해

     훌륭한 사람을 뽑을 수 있는 감각과

     그들이 그 일을 마칠 때가지 간섭하지 않고

     참을 수 있는 자제력을 갖춘 사람이다."

     - 루즈벨트, 미국 26대 대통령..

 

ㅇ 고위임원들은 미래를 상상할 자격이 가장 부족한 사람이다. 그들은 현재보다 과거의 성공에 더 연연하고, 장기적으로 볼 때 회사에 남아 있을 가능성이 가장 적기 때문이다.

 

ㅇ 완숙된 전략을 구사하려면 고위임원들이 목표를 정하고, 그것을 달성하기 위해 계획과 전략을 세워야 한다.....반대로 창발적 전략은 환경이 변화하고 조직이 변화하는 현실에 맞게 적응하면서 회사 전반에 걸쳐 발생하는 전략이다....계속되는 가설과 실험 문화를 바탕으로 회사가 끊임없이 학습하고 새 전략을 개발하게 돕는다.

 

ㅇ 완숙된 전략은 목표지향적이라서 "우리가 무엇을 성취하고자 하는가?"라는 질문을 던진다. 반면 창발적 전략은 수단지향적이라서 "현재 가진 수단으로 무엇이 가능한가?"라고 묻는다.

 

ㅇ 다양성은 창의성을 낳는다. 여러 종의 서식지가 서로 교차되는 생태계가 가장 풍요로운 법이다. 연결과 다양성이 많은 곳에서 창의성도 더 많아진다.

 

ㅇ 창발적 전략을 쓰려면 기업은 지속적으로 폭넓은 가설을 세우고, 그것을 소규모로 실험하는 한편, 성공적인 실험은 지속하고 실패한 것들은 쳐내는 작업을 계속 해야만 한다....

 

ㅇ 자원 중 70%는 매출과 수익의 주된 원천이 사업을 개선하는데 쓰인다. 20%는 직원들이 스스로 선택한 프로젝트를 진행하는데 이용되는 자유시간에 할당된다. 그리고 나머지 10%는 앞으로 20% 시간에서 나온 아이디어 중 가장 유망한 것들을 골라 확대하는 데 투자한다. 완전히 새로운 사업을 개발될 수 있는 와이들 카드인 셈이다.

 

ㅇ 다양성이 발휘되기 위해서는 시스템 내 어느 정도의 중복과 여유가 필요하다.

 

ㅇ devil time(장난 시간)을 두어 직원들의 창의력을 장려......대부분의 전략적 시도는 자본할당 권한을 가진 소수의 의사결정권자들에게 있다....혁신에 필요한 자금을 할당할 권한을 기업 내에 최대한 널리 퍼뜨리는 방법을 찾아라.

 

ㅇ 여러 개의 중간 크기 모험을 시도하여 리스크를 최대한 넓게 퍼뜨리고, 그 중 오직 한두 개 프로젝트만 성공을 거둘 것이라 기대하는 것이다. 여기에서 중요한 건 아이디어를 위한 일종의 시장을 만드는 것이다. 혁신적 아이디어를 가진 사람이나 팀이 자원 입수의 기회를 여기저기 타진해 볼 수 있게 말이다.

 

ㅇ 큰 모험이란 회사의 미래를 열거나 망가뜨릴 수 있는 규모의 중대한 시도....고위경영진의 책임이자 특권...

 

ㅇ 창발은꼭대기에서 아래로 내려가는 것이 아니라 맨 밑바닥에서 조금씩 솟아오르는 질서, 즉 자율 조직이다. 창발은 복잡계에서 매우 흔히 나타나는데.....창발적 전략이 성공을 거두려면 실리콘밸리처럼 P2P 방식으로 연결할 충분한 자율성과 자유, 시스템 내 공간과 자원이 필요하다.

 

ㅇ 초연결 기업은 느슨하게 연결된 자율적 파드들의 네트워크....파다는 상부의 지시에 따라 협력하지 않기 때문에 그들 스스로 자가조직하고 자신의 활동을 조율할 수 있는 조건을 만들 필요가 있다....이는 곧 그들이 서로의 행동에 대해, 그리고 현재의 환경조건에 대해 최대한 많은 정보를 필요로 한다는 뜻....

 

ㅇ 리더십은 사람들을 관여시키고 동기를 부여한다. 반면 관리는 일을 조직하는 시스템을 설계하고 운영한다. 물론 둘 다 중요하고, 사람은 누구나 리더인 동시에 관리자가 될 수 있다.

 

ㅇ 리더십은 사람들과 함께 일한다. 반면 관리는 시스템과 함께 일한다.

 

ㅇ 피터 드러커는 "관리는 일을 올바르게 하는 것이고, 리더십은 올바른 일을 하는 것이다.".....리더가 애초에 올바른 방향을 정하지 않는다면 회사는 올바르지 못한 것들을 관리하게 되기 때문이다.

 

ㅇ 통제권을 널리 나누어줄수록 더 빠르게 배우고 움직일 수 있다. 도덕적 권위가 클수록 영향력도 강해지고, 조직의 결집력도 높아진다. 따라서, 통제력을 널리 나누어주고 도덕적 권위가 커질수록 강점이 커진다.

 

ㅇ 화학자가 쓰는 분석단위는 분자고, 물리학자는 원자다. 리더의 경우 분석단위는 사람이다. 기업은 사람으로 이루어져 있고, 사람이야말로 리더십을 이루는 근본적인 구성요소다.

 

ㅇ 스스로 리더라고 외친다고 리더가 되는 것이 아니라 사람들이 당신의 말에 귀 기울이고, 당신을 따라야 리더라 할 수 있다.

 

ㅇ 적응 불안....적응하거나 소멸하거나, 둘 중 하나의 길을 택해야 하는 기업에서 가해지는 외부압력이기 때문....문제는 대부분의 기업의 경우 직원들이 적응 불안으로부터 격리되어 있다는 점.....다급히 무슨 조치를 취해야 겠다는 생각은 더더욱 하지 않는다...리더의 역할은 적응 불안을 회사 정중앙으로 끌고 와 끊임없이 대화의 주제로 삼으며, 회사 구성원들이 그것을 깊이, 실질적으로 느끼게 만드는 것이다.

 

ㅇ 리더로서 당신이 할 일은 사람들이 적응 불안을 실감하고 의욕을 내도록 만드는 것....먼저 불안감을 조성하고 다음으로 그 불안을 해소하는 데 필요한 자원, 코칭, 지지를 제공하는 것...

 

ㅇ 초연결 기업의 리더로서 당신은 전통적 의미의 리더들보다 휠씬 자주 조직 가장자리에 나가보아야 한다. 그곳에 나가면 무엇이 효과를 거두고 있는지 찾아내어 학습하는 것은 물론, 그것이 회사 내부에 공유되도록 도울 수 있다.

 

ㅇ 가장자리 리더십......가장 자리 리더는 남의 말에 귀를 기울이고 그것을 한데 합친다. 그리고 일선 직원 및 고객들과 상호작용함으로써 고객접점에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 깊이 이해한다.

 

 

ㅇ  초연결 기업의 리더는 관리하고 통제하는 사람이 아니라 시스템을 구축하고 연결하는 사람이다. 사람들을 서로 연결하고, 시스템이 그들을 지원하게 만들기 위해 최선을 다하라.

 

ㅇ 사람들의 말을 듣고, 서로 연결하고, 공감하면서 시간을 보내야 한다. 리더는 음성합성기이자 확성기다. 일선 실무자들을 진정으로 이해하려면 그 일을 직접 해봐야 할 수 도 있다.

 

ㅇ 창발 현상을 추구하라. 이야기를 듣고, 찾아내고, 들려주고, 확대하여 퍼뜨려라. 패턴을 만들어 내고, 찾아내고, 다른 이들도 그것을 알아보게 도와라. 훌륭한 리더는 단지 옳은 말을 하는 사람이 아니라 남들이 따르는 사람이다. 그리고 사람들은 경청하고 학습할 자세가 되어 있는 사람을  따르게 되어 있다.

 

ㅇ 관심이 있을 때 비로서 행동한다. 사람들에게 관심을 갖게 만드는 요소가 바로 공통의 목적의식이다.

 

ㅇ 당신 기업이 어떤 곳인지, 어디로 가는지 직원들에게 이해시키는 것은 매우 중요하다. 그래야 그들에게 그 회사에 소속된다는 것이 무엇을 의미하는지, 왜 자신의 일에 시간과 에너지를 바쳐야 하는지 이해할 수 있기 때문이다.

 

ㅇ 역사상 모든 도덕적 리더나 권위자들이 도덕적 권위를 얻는 가장 단순한 전략으로 손꼽은 황금률이 있다. 내가 대접받고 싶은 대로 남을 대접하라는 것이다.

 

ㅇ 행복한 직원은 행복한 고객을 만들고, 행복한 고객은 행복한 주주를 만든다.....행복은 일종의 사업모델이다.

 

ㅇ 원칙은 사람에게 자유를 주는 반면, 방침은 제약을 가한다. 원칙은 모든 상황에서 의사결정을 내릴 때 쓸 수 있는 보편적 원리다. 또한 원칙은 인간의 판단력을 이용한다. 반대로 방침은 인간적 요소에 각종 제약을 가하여 축소시킨다.

 

ㅇ 좋은 원칙은 전략을 그대로 품고 있다. 예를 들어 월마트의 '언제나 낮은 가격'은 이 의사결정이 가격을 낮출 것인가? 라는 질문을 통해 그대로 전략으로 이용될 수 있다. 아마존에서는 '이것이 고객이 더 나은 구매결정을 내리는 데 도움을 줄 것인가?" 같은 원칙이 있다.

 

ㅇ 고객이 자동응답 목소리를 들으며 기다려야 한다는 건 곧  "우리의 시간이 당신의 시간보다 귀중합니다." 라고 말하는 것이나 다름없다고 생각한다..

 

ㅇ 기술은 가르칠 수 있지만 태도는 가르칠 수 없다. 태도를 보고 채용하고, 가치관을 향해 방향을 잡아주며, 기술을 교육하라.

 

ㅇ 신뢰하는 조직을 만들고 싶다면....그들을 온전한 사람, 즉 각자의 목적의식을 추구하고, 배우면서 성장하고, 자아를 실현하고, 일터에서 우정과 사랑, 공동체의식을 찾기 위해 애쓰는 사람으로 볼 필요가 있다.

 

ㅇ 경영의 목적은 직원들이 업무를 제대로 할 수 있도록 시스템을 설계, 운용, 개선하는 것이다.

 

ㅇ 결론적으로 중앙서비스를 쓸모 있게, 누구나 필요에 따라 접근할 수 있게 만들려면 내부적으로 여유 공간을 마련해야 한다... 빠르게 반응할 필요가 높을수록 시스템 내 여유도 더 필요해진다.

 

ㅇ 기업은 근로자 움직임의 자유를 줄이기 위해 의도적으로 각종 규범과 절차를 만든다. 이러한 조치에는 반드시 수반되는 부산물이 있는데, 사람들이 조직에 투입할 수 있는 에너지의 양도 줄어든다.

 

ㅇ 너무 차가운 기업은 규정이 너무 엄격해서 오히려 업무를 방해한다.....너무 뜨거운 기업은 같은 문제에 매달리며 쓸데없는 일에 시간을 낭비할 것이다. 프로젝트나 캠페인을 시작할 때 마다 과거의 교훈일랑 생각지 않은 채 늘 바닥부터 시작할 것이다.....

 

ㅇ 셈코의 직원들이 의욕적으로 일하는 것은 이익의 1/3을 균등하게 나누어 받기 때문이다. 노드스트롬의 판매사원들은 매출의 일부를 받는다. 홀푸드마켓 직원들 역시 소속된 팀이 이익을 창출했을 때 보너스를 받는다.

 

ㅇ 정보를 공유하면 사람들을 내/외부 환경의 복잡성과 마찰에 노출시킴으로써 적응 불안을 높일 수 있다. 구성원들이 현실을 인식하게 만드는 것은 곧 창발의 무대를 마련하는 것과 같다.

 

 

ㅇ 조직은 통제하는 것이 아니라 지원하는 것임을. 최고의 플랫폼관리자는 구성원들의 이야기에 귀를 기울이고 그들의 참여를 장려할 뿐 아니라, 그들의 아이디어를 선별하여 시행하는 사람임을 명심하라....모든 아이디어를 경청하고 인정해야 한다.

 

ㅇ 파드, 플랫폼, 목적의식. 이 세 가지 모두 제 나름의 강점과 약점을 가지고 있고, 모두 문제가 생겨 실패할 수도 있다.

 

ㅇ 초연결 기업의 성공은 통제된 분배라는 개념에 달려 있다.....자유가 지나치게 많으면 네트워크는 결집력을 잃고, 기업의 리스크는 과다 노출될 수 도 있다.

 

ㅇ 조직의 임계질량, 즉 원하는 결과를 내는 데 필요한 최소한의 덩치를 달성하기도 전에 자본이 바닥난다면 플랫폼은 실패로 돌아가고 말 것..

 

ㅇ 대기업에 혁신을 시도하면 면역체계가 공격을 시작한다. 대기업은 하나의 유기체와 같아서 제 나름의 항체와 면역체계를 갖추고 있는데, 바로 이것들이 새 사업을 공격하기 시작한다.

 

ㅇ 어떤 플랫폼이든 목적의식은 구성원들을 돕고 지원하는 것이다. 이것을 명심하지 않는다면 결론은 실패뿐이다.

 

ㅇ 엔론은 미국에서 가장 혁신적인 기업으로 6년 연속 선정되기도 했다....엔론의 문제는 목표의식이 잘못되었다는 점이다. 엔론은 고객을 위한 가치창출을 하지 못했다. 오로지 숫자만이 목표가 되었다. 주가를 높이고, 수입과 현금을 늘리고, 자산가치를 부풀리고, 부채를 감추는 것 말이다.

 

ㅇ 고객을 위한 가치창출이 무엇보다 우선해야 한다. 이것은 무수한 전략 중에서도 유일하게 지속 가능한 전략이다. 기업이 주가를 결과가 아닌 목표로 보기 시작할 때 리더십은 실패한 것이다.

 

ㅇ 기업은 살아남기 위해 복잡성과 다양성을 받아들일 수단을 개발해야 한다. 좀 더 빠르게 반응하고, 학습하고, 적응할 수 있어야 하며, 그렇게 할 수 있는 유일한 길은 통제력을 고객접점에 있는 실무자들에게 분배하고, 그들이 성공에 필요한 역량을 기르도록 돕는 것 뿐이다.

 

ㅇ 일선이야말로 중요한 일들이 벌어지고, 정보가 가장 풍부한 동시에 견고한 장소다. 고객의 시선에서 회사를 이해하고 싶다면 반드시 일선을 방문해야 한다.

 

ㅇ 관리자가 문화를 바꿀 수는 없기 때문에 ...관리자가 하는 일은 직원들이 문화를 바꾸도록 독려하는 것 뿐이다.

 

ㅇ 변화에 있어 반드시 위기가 필요한 것은 아니다. 무엇보다도 중요한 건 새로운 시각과 행동하고자 하는 의지다.