경영의 본질 by 프레드문트 말릭

 

[ 밑줄/연결 ]

 

(프로페셔널리즘)

 

'대변혁의 시대'에 성공으로 가는 가장 좋은 길은 오직 하나, 올바르고 좋은 경영을 통해 효과성을 실현해나가는 것이다.

 

효과성만큼 중요한 또 하나의 요소는 실행이다.

 

전문과제와 경영의 과제는 엄격하게 구분해야 한다. 전문 과제란 인사나 마케팅, 연구처럼 하나의 조직 내에서 전문적인 목적을 가지고 진행하는 일들을 말한다. 반면 경영의 과제는 조직의 구조 그리고 운영과 관련된 과제를 말한다.

 

지식이 성과와 결과물로 변화하는 과정을 조정하는 것이 바로 경영이다.

---> 이런 주제로 내가 읽은 가장 기억에 남는 책은 제프리 페퍼 (Jeffrey Pfeffer)교수의  'The knowing-doing gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action'(1999년)이다. 

 

문화가 기업이나 조직의 경영과 그 기능에 미치는 영향력은 생각보다 크지 않다.

제대로 기능하는 조직들은 전 세계적으로 거의 동일한 방식으로 운영되고 있기 때문이다.

 

 

우리가 생각하는 이상적인 리더는 현실 세계에서 존재하지 않는다.

 

"이상적인 리더란 무엇일까?"라는 질문 대신 "효과적인 리더란 무엇일까?"라는 질문을 던져야 한다.

"천재들은 어떻게 천재적인 성과를 내는 걸까?"가 아니라 "어떻게 하면 (능력이 부족한) 평범한 사람들이 뛰어난 성과를 얻도록 할 수 있을까?"로 조직 사회의 근본 문제가 바뀌는 것이다

 

 

중요한 것은  '어떤 사람인가'가 아닌 '무엇을 하는가'이다.

 

효과성을 얻기 위한 열쇠는 존재가 아니라 행위, 즉 행동하는 방식에 달려 있다.

 

'행복'을 위한 경영은 없다.

 

만족 상태에서는 어떤 의미에서든 변화나 발전이 이루어질 수 없다는 사실을 놓치고 있다. 

 

강력하고 비전이 있으며 카리스마가 있는 리더상을 선호하는 것은 매우 위험하다.

 

올바르고 좋은 매니지먼트란 

효과적인 실행, 즉 올바른 것을 올바르게 생각하고, 올바르게 행하는 것을 의미한다....

이것은 경영의 문제아 아닌, 예의와 존중의 문제다.

 

나는 경영을 다른 직업과 동일한 하나의 직업으로 볼 것을 제안한다.....

매니지먼트는 직업이지 사명이 아니다. 

 

경영이란 조직 안에 있는 사람의 이야기이고, 사람과 함께하는 조직의 이야기다. 

 

 

(원칙1: 결과 중심)

 

'3년의 기적'....이런 단기적 성공은 아무런 의미도 없거니와, 성공의 증거라고 볼 수도 없다.

 

경영에서 중요한 것은 결과밖에 없다.

기업이나 조직을 경영한다는 것은 하나의 직업이라는 사실이다.

 

리더 중 약 80%는 자신이 얼마나 일을 열심히 하고 있으며, 얼마나 많은 노력을 기울이고 있고, 얼마나 많은 스트레스를 받고 있는지를 털어놓는다. 반면 자신의 업무를 설명하고 그 업무를 통해 얻은 성과에 대해 이야기하는 리더는 20%에 불과하다.

 

대부분의 사람들이 '아웃풋(output)'이 아닌 '인풋(input)'지향적 사고와 인식을 가지고 있으며, 아마도 이로 인해 인풋 지향적인 행동을 하고 있다고 해석할 수 있다.

 

결과는 두 가지 범주로 정리할 수 있다.

(1) 사람과 관련된 결과로, 직원의 채용, 교육, 개발, 투입과 관련된 것들이 이 범주에 해당함

(2) 돈과 관련된 결과로, 자금 조달이나 사용과 관련된 문제가 여기에 속함.

 

 

(원칙2: 전체에 대한 기여)

 

스페셜리스트란 자신의 능력을 전체 안에 통합시킬 수 있는 사람을 의미한다.

 

전체를 위해 나는 정확히 어떤 기여를 해야 하는가?

나의 일을 유용하게 만들려면 무엇을 해야 하는가? 

 

"당신이 이 회사의 어떤 부분에 기여를 했나요?"

"이 조직에서 제가 맡은 일은....."

 

 

(원칙3: 소수의 일에 집중)

 

핵심은 본질적인 소수에 집중하는 것이다.

 

 정신노동자가 효과성을 갖기 위해서는 큰 규모의 시간 단위가 필요하다.

 

 

(원칙4: 강점 활용)

 

기존에 있던 강점을 활용하는 것이 관건이다.

 

직원이 무엇을 할 수 있는지 그의 강점을 파악하는 것은 조직의 첫 번째 의무다. 

 

30대가 되면 인격이나 성격의 변화는 불가능한 일이나 다름 없다.

사람을 변화시키는 것은 기업 경영에서 다룰 수 있는 문제가 아니다.

 

조직 경영에서 주어진 과제는 사람을 잇는 그대로 받아들이고, 각자의 강점을 발견하여 그에 맞는 업무를 부여함으로써 성과를 만들어내고 결과를 도출할 수 있게 해주는 것이다. 

 

좋아하는 일이 강점일 것이라는 생각은 착각이다.

"어떤 일이 가장 쉽습니까?"  정말로 중요한 상관관계는 쉬운 일과 잘하는 것 사이에 존재한다.

 

 

(원칙5: 신뢰)

 

상호 신뢰가 있는 곳에서는 대부분 특별한 조치 없이도 자연스럽게 동기를 부여할 수 있다.

 

실수를 인정하는 리더가 신뢰를 얻는다.

 

직원의 실수는 리더의 실수이기도 하다. 최소한 대외적으로는, 상급자들에게 보고할 때는 그러하다.

리더의 실수는 리더의 실수다. 

 

기업이나 조직의 경영에서 중요한 것은 편안함이나 호감이 아니라 효과성이나 정확성이다.

 

예의 없는 사람을 이따금 참아주는 것은 필요하다. 하지만 절대로 존중해서는 안 된다.

 

 

(원칙6: 긍정적 사고)

 

긍정적이고 건설적인 사고가 중요하다.

 

문제대신 기회

 

"이 상황을 변화시키려면 지금 나는 무엇을 해야 할까?"

 

감성 지능은 타인에 대한 최소한의 감정 이입 능력이자, 누구도 고의적으로 다치게 하지 않으려는 기본적인 예의다.

이러한 능력을 갖지 못한 사람은 아예 고용을 하지 않는 편이 낫다. 만약 그런 사람을 고용했다면, 거리를 두는 것이 좋다.

 

 

(경영 과제: 목표 설정)

 

우리에게 필요한 것은 올바른 목표일 뿐이며, 목표 관리 프로그램이나 시스템이 반드시 있어야 하는 것은 아니라는 사실이다.

 

 목표를 적게 설정하라.

 

"이것이 정말로 중요한 목표일까? 이 목표를 달성하지 않으면 어떻게 될까?"

 

우리는 정신없이 돌아가는 조직의 일상을 역동성으로, 분주함을 효과성으로, 관습을 본질로 착각하고 있다.

 

직원을 이끄는 것은 리더가 아니라 직원들에게 부여된 과제나 직무, 목표여야 한다.

권위와 지시, 관리는 리더가 아니라 목표에서 비롯되어야 한다.

 

"더 이상 하지 말아야 할 것. 하고 싶지 않은 것은 무엇인가?"

 

책임자는 그룹이 아니라 한 개인이어야 한다. 조직에서 목표가 가진 중요한 기능 중 하나의 책임의 개인화다.

무엇보다 조직은 집단이기 때문에 어떻게 해서든 책임을 개인화해야 한다.

 

인간의 노력에 방향성과 의미를 부여하는 것이 바로 목표다.

 

 

(경영 과제: 조직 구조)

 

변화를 위해 끊임없이 조직을 개편하는 것은 오히려 결과를 악화시킬 위험이 있으며, 관망적인 태도와 무기력, 불안의 원인이 될 수 있다.

 

'좋은 조직' 같은 것은 없다.

조직은 바람직하지 않아도 좋은 매니지먼트가 있다면 놀라운 결과를 만들어 낼 수 있다. 

좋지 않은 구조에서도 훌륭한 성과를 만들어내는 좋은 관리자들을 수없이 보아왔기 때문이다.

 

조직이 실제로는 직원의 업무를 지원하기보다 방해한다는 사실을 반복적으로 깨닫게 될 것이다.

상사 자체가 방해가 되는 경우도 결코 드물지 않다.

 

나쁜 조직에 나타나는 증상들

ㅇ 관리단계가 점점 많아진다 : 단계는 최소한으로, 경로는 최대한 짧게....

ㅇ '부서간' 업무가 점차 늘어난다 : 부서를 넘나드는 업무와 생각의 네트워크화는 대부분의 사람들에게 불가능하거나 해내기 어려운 요구다......부서를 넘나드는 업무가 전혀 필요하지 않을 때 조직이 올바르게 구성되었다고 볼수 있다. 

ㅇ 끊임없이 회의가 계속된다 : 조직 구조에 문제가 있다는 사실을 알려주는 강력한 지표므로, 심각하게 여길 필요가 있다.....개인적인 접촉의 가능성이 아니라 필요성을 최소화하는 것이다....같은 업무에 항상 여러 사람이 매달려야 하는 조직은 바람직하지 않다.

ㅇ 한 사람이 다양한 업무를 처리하고 있다 : 일의 가장 이상적인 형태는 직원들이 중요한 하나의 과제에 집중할 수 있게 하는 것이다.

 

 

(경영 과제: 의사결정)

 

엄밀히 따지면 대부분의 리더는 결정을 내리는 데 너무 성급하다.

무엇에 대해 결정을 해야 하는지 명확하며, 어떤 문제에 대해 의사결정을 내려야 하는지 분명하다고 생각하기 때문이다.

 

진짜 문제는 무엇일까? 이것이 첫 번째 질문이자 가장 중요한 질문이 되어야 한다. 

그리고 가능하다면 충분히 시간을 두고 이 점에 대해 고민해야한다. 

 

정말로 훌륭하고 효과적인 리더는 오히려 결정을 적게 내린다. 

단, 오래 고민하고 신중하게 결정을 내린다. 

 

효과적인 사람과 덜 효과적인 사람을 구분하는 것은 더 높은 수준의 직관이 아니라, 

직관에 대한 성찰적이고 자기비판적인 태도다. 

 

좋은 리더들은 '후속 조치'와 '마무리'를 매우 중요하게 여긴다.....

이 결정을 실현하기 위해 직원들에게 필요한 교육과 정보, 도구가 무엇인지 명확해지기 전까지는 결정을 내리지 않는다.

 

모든 대책에는 한 팀이 아니라 한 사람의 이름이 적혀야 한다.

 

 

(경영 과제: 관리 감독)

 

통제는 자율의 반대말이 아니다. 

중요한 것은 관리와 통제 여부가 아니라 어떻게 하면 직원들을 잘 관리할 수 있는지이다.

 

관리와 통제는 신뢰를 기반으로 해야 한다. 

특히 사람의 능력이나 잠재력과 관련해서는 그 무엇보다 가장 우선이 되어야 할 것이 바로 신뢰다.

 

행동을 중심으로 통제한다.

 

 

(경영 과제: 인재 개발)

 

직원이 아니라 사람이다.

 

기업 문화의 가장 전면에는 성과를 내고 이에 대한 책임을 질 수 있는 기회가 있어야 한다. 

또한 성과는 개인에게 주어진 업무여야 한다.

 

성공이 어떤 의미인가와는 상관없이 약점을 가지고 있는 영역에서는 결코 성공을 거둘 수 없다.

 

상사들은 모범이 되어야 한다. 

상사는 전문성에 모범이 되어야 한다. 전문성이 없는 상사는 다른 사람을 성장시키거나 발전시킬 수 없다.

 

인격적인 청렴함이다. 윤리적으로 그리고 정신적으로 부패한 사람은 다른 사람을 성장시킬 수 없다.

 

칭찬을 아끼라는 것은 어떤 개인이 정말로 칭찬을 들어야 할 때, 무언가 비범한 것에 대해서만 칭찬을 하라는 것을 의미한다.

 

 

(경영 도구: 회의)

 

회의는 하지 않는 것이 최선이다.

 

회의가 조직을 병들게 하는 주요 원인 중에 하나는 회의의 횟수 및 시간 그리고 참석하는 사람의 수다.

 

조직은 회의를 하거나 일을 하거나, 둘 중 한 가지밖에 할 수 없다. 두 가지 모두를 동시에 할 수 있는 경우는 드물다.

 

 

(경영 과제: 보고서)

 

명확한 단어, 논리 , 정합성

 

 

(경영 과제: 직무 설계, 업무 통제)

 

잘 조직된 기업들의 경우, 직원을 통제하는 것은 일차적으로상사가 아니라 업무이다.

그 사람이 맡은 업무 자체가 그 사람을 통제하도록 하는 것이다.  

 

모든 업무를 연결시켜 처리하기보다는 분리할 수 있는 것은 가능한 한 분리해서 진행해야 한다.

 

업무는 문서로 작성되어야 한다. 특히 어렵고 복잡한 상황에서, 또는 큰 변화를 빠르게 추진해야 할 때는 반드시 이 과정이 필요하다. 

 

 

(경영 도구: 경영자의 업무 방법론)

 

올바른 경영은 효과적인 자기 경영에서 시작된다.

 

과도한 업무나 무리한 업무 때문에 질병을 얻는 일은 예상보다 많지 않다. 

반면 비효율적이고, 무의미하며, 성과가 없는 일을 하는 것은 사람을 빠르게 병들게 한다.

 

저마다 나름대로의 체계와 규칙을 가지고 있었다는 점이다.

 

"앞으로 더는 하지 말아야 할 일은 무엇인가? "

이것이 시간 관리의 핵심이다.

 

 

(경영 과제: 예산)

 

예산은 노련한 관리자들이 전체적인 계획과 업무를 대략적으로 조직하가 위한 최고의 도구다. 

또한 경험이 없는 관리자나 새로운 자리에 앉게 된 관리자들이 회사나 자신의 책임 영역을 파악할 수 있는 최고이 도구이기도 하다.

 

(경영 과제:성과 평가)

 

 

(경영 과제: 시스템 개선)

 

"오늘 우리가 할 일 가운데 이미 하고 있던 일이 아니라면 시작하지 않았을 일은 무엇인가? "

 

더는 하지 말아야 할 일

 

조직에 변화를 가져올 수 있는 최고의 방법은 '잘못된 일을 그만하는 것'이다. 

 

 

(시스템: 올바른 경영은 하나의 기술이다.)

 

리더들은 분석의 옳고 그림에 따라 보상을 받는 것이 아니다. 이들은 행동의 결과에 대한 보상을 받는다.

 

학문의 목표는 앎이고, 매니지먼트의 목표는 이익을 추구하는 것이기 때문이다.

 

 

(시스템: 올바른 경영의 이해와 작용)

 

 

(시스템: 리더십 바퀴)

 

 

(시스템: 스스로 성장하는 조직의 비결)

 

 

 

[ 자평 ]  거의 매 페이지밑줄을 그은 책...

 

경영학 전공임에도, 꽤 책을 읽어 왔음에도 그렇게 친숙하지 않은 이름 'Fredmund Malik'

그 만큼 우리 나라의 90 ~ 2000년대 경영학이 미국 중심의 학문/지식이라는 반증이다.

 

1944년이 말릭도 이제 이 책이 거의 인생의 마지막 작 중 하나가 되지 않을까?