이노베이터 메소드 by 네이선 퍼

[ 읽은 이유 ]

 

부제는 혁신기업을 만드는 새로운 툴과 시각...

내가 좋아하는 키워드다 새로운 시각(or 관점)과 툴(도구, 방법론, 체계...)이 들어 있어서 눈이 간다....

 

저자의 HBR 논문을 읽고 수긍되는 점이 많아서 원래는 원서로 주문을 했다.

영어실력이 부족하여 100% 이해를 하지 못하는 바라...

번역본이 나온 후 다시 번역본으로 또 읽게 되었다..

 

 

[ 배운 점 ]

 

내 경험상 대기업에는 (이 책의 주장에 맞춰보면) 관찰과 실험, 검증이 없다.

한 마디로 말해 빠르게 시장/고객을 학습해야 하는 것에 대한 인식조차 없다.

 

저자의 말처럼 가정을 하고, 신속히 실험하여 가정을 검증할 데이터를 도출하는 학습 절차가 없다. 있더라도 이벤트성으로 잠시하던지, 등 등

 

또한 이렇게 하려 해도 가설과 가정을 스스로 생각해 봐야 하는데

우리는 이런 교육을 받지 못했고,, 그런 식으로 일을 배우고 가르쳐 본 적이 없다.

 

답은 항상 위에서 내려오는 것이다.

그래서 기껏해야 좋은 지도자는 지시를 명확히 해 주는 지도자다.

스스로 생각해 보라고 하면 미친 지도자이거나 태만한 지도자이다.

 

물론 방법을 안다고 해서 다 그런 결과가 나온다는 보장은 없다.

그렇지만 조던과 유사한 능력을 가진 사람은 조던의 방법을 배우면 빠르게 조던처럼 덩크할 수 있을 것이다.

 

미국 쪽 트렌드를 보면 항상 새로운 변화를 시도하고, 성공하고, 성공한 것을 정리하여 전파/공유하고 또 새로은 것을 시도하는 흐름들이 부럽다.

 

우리는 성공한 것을 배우고 베끼고... 또 성공할 것들이 나오길 기다리고 배우고 베끼고....

 

우리는 지시가 없으면 혁신은 없는 것이다.

 

 

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ 혁신은 불확실함과 비표준적인 과정, 즉 '곡선'이나 '비정상적인 각도'에 대한 것이라고 할 수 있다... 표준화된 프로세스는 혁신에 플러스가 되지 않는데도, 대다수의 경영자들은 본능적으로 덜 혁신적인 것을 선택한다..

 

 

 

 

ㅇ 우린 Anti-사업계획서족이죠. 많은 사람들이 종일 앉아서 전략만 짜고, 정작 행동에 들어가진 않거든요.....우리도 사업계획이 아니라, 실행에 대한 편향적 시각이 있긴 하죠...

 

ㅇ 성공한 혁신가들은 혁신의 불확실성을 관리하는 프로세스를 보여준다. 즉 소비자가 원하지도 않는 상품을 개발해 론칭하면서 자원을 낭비하기 전에, 고안한 것을 먼저 실험하고 검증해보는 과정을 알려준다. 우리는 기존 기업들은 물론, 성공한 스타트업 혁신가들도 대부분 이 메소드를 많이 활용한다는 점을 알게 되었다.

 

ㅇ 사업계획서를 쓰라는 권고는 기존 기업이 상대적 확실성이란 여건하에 어떻게 최적의 운영을 할 것인가와 같은 특정 문제를 해결하려고 만든 경영 이론에서 나왔다. 사업계획, 전략적 계획 같은 관행의 상당수가 원래는 상대적 확실성이란 여건하에 어떤 가치를 찾아내려고 만든 것임을 알 수 있다. 그런데 대부분의 새로운 비즈니스 아이디어들은 완전히 다른 여건, 즉 불활식성이란 특성을 가지고 있다.

 

ㅇ 사업계획서 작성 대신, 일련의 실험을 고안해 사업안 이면에 자리한 가정에 대해 테스트했다. 요약하자면, 각 실험은 특정한 가정을 테스트하기 위한 것이었다.

 

ㅇ 문제는 해결할 만한 충분한 가치가 있을까? -> 가정을 테스트할 목적으로 시간과 자원을 낭비하며 웹 사이트를 만들지 않고, 그 대신에 최소 기능 프로토타입이란 간단한 대체물을 만들어 냈다.  문제와 솔루션을 성공적으로 규명한 뒤에는 비즈니스 모델을 분석해 시장 진입 전략이 실효를 거둘지 확인해야 한다...

 

ㅇ 새로운 아이디어를 실험하고, 타당성을 검증해, 사업화하기 위한 툴에는 어떤 것들이 있을까? ... 다른 전문 분야들도 불확실성에 당면하면 이내 나름의 솔루션을 찾아냈다. 엔지니어링(디자인 사고), 컴퓨터 공학(애자일 SW), 기업가들 (린 스타트업), 물리학 (능동적 학습), 군대 (적응력 있는 육군 )등 이 좋은 사례이다.

 

-  팀 브라운의 '디자인에 집중하라', 로저 마틴의 '디자인 씽킹'

-  에릭 릭스의 '린 스타트업', 스티브 블랭크의 '기업 창업가 메뉴얼', 알렉산더 오스터왈더의 '비즈니스모델 탄생'

- 클레이튼 크르스텐슨의 '혁신 기업의 딜레마', 쇼나 브라운/캐슬린 아이젠하르트의 '위기 상황에서의 경쟁', 밥 서튼의 '역발상의 법칙', 리타 군서 맥그래이스와 이언 맥밀런의 '발견 지향 기획

- 제프 서덜런드와 켄 슈와버의 '스크럼 가이드', 캐네스 루빈의 '에센셜 스크럼 등

 

ㅇ  총체적 모델:  1) 통찰을 하고 2) 고객의 문제를 심층 이해하는 쪽으로 옮겨 가고 3) 경탄할 만한 솔루션의 프로토타입을 신속히 만든 다음 4) 규모 확장에 앞서 비즈니스 모델을 솔루션에 맞춰 조정하는 과정을 거친다.

 

 

- 디자인 사고는 고객의 문제를 파악하는 데 절대적인 도움을 주지만, 타당한 BM을 찾을 필요성까지는 다루지 않는다.

 

- 린 스타트업은 문제에 대한 솔루션 프로토타입을 만드는 데는 탁월하지만, 아이디어를 창출한다든지 해결할 가치가 있는 문제를 발견했는지 확인하는 지침이 없다.

 

- 비즈니스 모델 관련 책들은 훌륭한 아이디어 도출법이나 고객의 문제를 어떻게 심층 이해할 것인가에 대해서는 다루지 않는다.

 

ㅇ 대부분의 책들이 기업가적인 스타트업에 초점을 맞추기 때문에, 이러한 원리들을 대기업 환경에 적용하는 방법의 주요 단계에 대해서는 가이드 역할을 하지 못한다.

 

ㅇ 불확실성과 관련해 새로운 관리 원칙들이 있어야 한다. 기존의 경영 방식은 상대적 확실성을 다루는 데는 좋지만, 불확실성이라는 특징을 지닌 문제 해결에는 큰 효과가 없다.

 

ㅇ 기업의 고객 창출 역량에 영향을 주는 불확실성에는 두 가지 유형이 있다.

- 수요 불확실성 : 고객이 제품을 살까?

- 기술적 불확실성 : 우리가 바람직한 솔루션을 만들 수 있을까?

+ 환경적 불확실성: 거시 경제적 환경이나 정부 정책의 불확실성

 

ㅇ 중국, 인도, 러시아, 브라질은 글로벌 경제에 합류하면서 잠재적 기업가를 25억 명이나 증가시켰다. 이 기업가들은 (오픈 SW, 프로그래밍 플랫폼, 클라우드 기술로 무장해) 기술 진입 장벽이 상대적으로 낮다. 또한 (벤처 캐피털, Angel Funding, 크라우드 펀등의 성장으로) 자본 장벽도 낮고, (3D 프린터를 채택하고 글로벌 공급자들이 있어서) 생산 장벽도 낮으며, (인터넷과 직접 배송제 및 소셜 미디어의 출현으로) 유통과 마케팅 장벽 또한 낮다. 결과적으로 이전보다 경쟁자가 휠씬 늘어났다는 뜻이다.

 

 

ㅇ 사실에 대한 가정의 비율은 기업의 불확실성 비율과 동등하다.

 

ㅇ 아이디어를 실험하고 그 타당성을 검증한다. 불확실성이 높은 문제들을 해결해, 통찰한 바를 공적 혁신으로 전환시키기 위한 4단계

 

1) 통찰: 놀라움을 맛보라. 질문하기, 관찰하기, 네트워킹, 실험하기 등을 활용해 해결할 가치가 있는 문제들에 대한 폭넓은 통찰을 모색

 

2) 문제: 해결할 일을 찾아라. 솔루션부터 손대기보다는 고객의 요구나 문제를 먼저 탐색하면서- 기능성, 사회적, 정서적으로 할 일들 - 해결할 가치가 있는 문제를 제대로 추적하고 있는지 확인한다.

 

3) 솔루션: 최소한의 경탄할 제품의 프로토타입을 만들어라. 이론적이고 가상적인 프로토타입을 구상. 최소 기능 프로토타입을 제조하기 위해 각 솔루션을 반복 개발 및 검토한다. 최소한 경탄할 제품을 만든다.

 

4) 비즈니스 모델: 시장 진입 전략을 검증하라. 비즈니스 모델의 기타 요소들을 검증. 가격 책정, 신규 고객 유치 전략 및 비용 구조 전략 등

 

 

ㅇ 통찰: 문제의 이상 징후 같은 어떤 놀랄 만한 일들이나 관건을 찾음으로서, 고객의 잠재적 문제들을 통찰하는 데서 출발.

 

ㅇ 통찰은 주로 사용자나 고객들을 관찰함으로써 나오거나, 고객와 직원 및 회사 밖 사람들과의 대화에서 비롯되었음을 알 수 있다.....풀어야 할 잠재적 문제에 대한 단서를 찾기....

 

ㅇ 문제: '문제'란 고객의 불편함이나 소망을 의미할 수도 있다. 예를 들면 관계, 표현, 성취 욕구 등이 여기에 해당된다. 문제의 핵심에서 해야 할 일들의 기능적, 사회적, 정서적 요소들을 발견해야 할 것이다. Pain Storming - 고객의 행로를 만들어 따라가면서 고객이 어떤 방법으로 과제를 완수하는지 파악하고 고객의 문제 (또는 정서)를 확인하는 것이 포함....가장 심각한 문제의 발단이 어디 있는지 규명하기 위해 근본적인 원인 분석을 함...고객을 직접 관찰하고 그들과 대화해야 함...

 

ㅇ 솔루션: 불확실성 하에는 완벽한 물품을 만들는 것은 타당하지 않다. 폭넓고 다양한 솔루션을 모색한 다음, 네 가지 프로토타입 (이론적 프로토타입, 가상의 프로토타입, 최소 기능 프로토타입, 최소한의 경탄할 제품)을 활용해, 해야 할 일을 해결하는 데 최인 것에 집중해야 한다.

 

ㅇ 비즈니스 모델: 고객을 즐겁게 할 방법을 찾아내기 전에는 비즈니스 모델을 생각도 하지 마라. 고객이 원하는 솔루션을 찾아냈다는 것은 수익을 낼 가격 책정 전략으로 그 솔루션을 고객의 손에 전달할 최고 방법을 파악할 수 있다는 뜻이다. 많은 회사들이 신제품을 기존 비즈니스 모델 안에 강제로 편입시켜 제품이 빛을 보지 못하게 했다.

 

ㅇ 기업은 원천적으로 혁신을 위해서가 아니라 업무 수행을 위해 만들어졌다.

 

ㅇ 불확실성 시대의 경영자들은 더 이상 최고 의사결정자가 아니다. 대신, 이들은 실험 책임자로서 팀원들과 가정을 설정하고 실험을 통해서 얻은 데이터 자체로도 충분한 의미가 부여되도록 해야 한다. "X를 해야 할 지 말아야 할지 알려줄 가장 빠른 실험 방법으론 어떤 게 있을까요?"라는 질문이 이어진다.

 

ㅇ 리더는 스티브 잡스나 제프 베조스가 되어 미래를 예견하려고 해서는 안된다. 리더는 혁신 아이디어가 어디에서 나오든, 이것을 육성해야 한다.

 

ㅇ 스타트업은 극심한 불확실성의 여건 아래에서 비즈니스를 모색하려고 만든 임시 조직이다.

 

1) 새로운 제품, 서비스, 프로세스 및 비즈니스를 창출하는 사람은 누구나 회사 크기와 상관 없이 , 스타트업 창업자다.

 

2) 스타트업은 특별한 목적과 구조를 가지고 있다. 즉 이것은 문제, 솔루션, 비즈니스 모델을 모색하는데 주안점을 두는 임시 조직이다.

 

3) 창업자들은 불확실한 여건에서 새로운 어떤 것을 론칭한다.

 

ㅇ 만일 창업자 (경영자 혹은 기업가)라면 스타트업을 사멸시키는 제 1의 위험, 즉 비즈니스 모델을 명확히 규정하기도 전에 규모 확장부터 하는 오류를 피하기 위해서라도 이 메소드를 적용해야 한다.

 

ㅇ 불확실성에 당면해 있는 이상, 첫 시도에서 올바른 추정을 할 확률은 Zero에 가깝다. 그러므로 Pivot와  Iteration을 통한 변화가 중요하다.

 

ㅇ 대형 조직들은 저마다 분업, 표준화 작업, 책임성, 최선의 관행 추구 등을 위해서도 노력하고 있는 것....테일러 원칙들은 혁신 관리에 대해 잘못된 처방을 내린 것이다. 고객 유지를 위한 업무를 효율적으로 수행하는 것에 관해서는 훌륭한 원칙들이라고 할 수 있다. 그렇지만 이것들은 고객 창출을 하도록 안내자 역할은 잘 해주지 못한다.

 

ㅇ  관리이론은 대기업의 관리 문제를 풀기 위한 것이지, 혁신 관련 문제를 해결하려고 개발된 것이 아니기 때문이다....일반 경영대학이 가르치는 관리 이론들(불확실성이 낮은 문제용)만 따르고, 혁신학교들이 전수하는 관리 이론(불확실성이 높은 문제용)은 따르지 않았던 것이다.

 

ㅇ 첫째, 리더는 최고 의사 결정자가 아니라 최고 실험가가 되어야 한다. 이것이 가장 중요한 역할이다....훌륭한 기획자나 강력한 의사결정자가 되기보다는, 실험의 챔피언이 되라는 권유를 받는다...

 

ㅇ 대기업과 조직 체계가 어떤 식으로 의사 결정을 하는지 아실 거예요. 그들은 흥정, 파워포인트, 종용 같은 것에만 의존하려 들죠....그걸 바로잡으로면, 결정이 어디에서 어떻게 이뤄지는지부터 바꿔야 합니다. 시장에서 검증받을 수 있는 최선의 아이디어로 결정해야죠. 의결만 하는 보스에서 직접 발로 뛰면서 고객에게 제언을 하도록 하고, 그에 대해 평가해 보는 보스로 전환해야 한다...

 

ㅇ 최고 실험가들은 의사결정자들과 어떤 차이가 있을까? 세 가지에 집중한다.

 

1) 팀원들과 함께 일단 믿어보기 가정을 수립한다.

2) 실험을 통해 이 가정을 신속히 테스트한다. (대부분은 고객에게)

3) (대부분 고객들에서 나온) 데이터로써 결정하게 한다.

 

ㅇ "당신 답을 무엇이죠? 그 이면에 어떤 분석이 있는 거죠?" --> "좋아요. 그 아이디어를 테스트할 가장 빠른 실험 방법은 무엇인가요?"라고 묻습니다ㅏ.

 

ㅇ 폭넓게 추구하는 것이야말로 추구할 가치가 있는 참신한 아이디어를 찾아내는 최선의 방법이다.

 

 

ㅇ 모든 경영진은 2주마다 적어도 두 시간을 고객과 교류하는데 쓰고, 관리자들은 매월 최소한 다섯 명의 고객을 방문하기로 되어 있다.

 

ㅇ 우리는 통찰의 촉매로 '놀라움'을 찾아냈다. 놀라움은 소중한 통찰이 될 수도 있는 어떤 새로운 사실을 깨달았음을 나타낸다.....

 

ㅇ '무엇이 놀라운가?' 그리고 '어떤 점이 예상했던 것과 다른가?'. 바로 여기서 진정한 의미의 학습과 혁신이 시작되거든요

 

ㅇ 어떻게 가야 하는지 잘 아는 학생들조차 유익한 툴이 주어지면 참여율이 올라갔다. 마찬가지로, 조직의 팀원들에게도 '약도' 같은 것을 주면서 혁신할 시간을 부여하면 좀 더 효과적일 것이다.

 

ㅇ 해결할 가치가 있는 문제를 찾아내는 'Pain Jams', 그 솔루션에 대해 브레인스토밍하는 'Solution Jams',  프로토타입을 개발하거나 기존 제품들에 변화를 시도하는 'Code Jams' 등...

 

ㅇ 선택의 자유는 혁신의 성공에 매우 중요한 요소이다. 본질적으로 창의적인 생각은 그것을 창출해 자유롭게 추구하려는 동기를 가진 사람들에게서 나오기 때문이다.

 

ㅇ 리더에게 focus를 맞출 아이디어를 고르게 하는 것은 좋은 생각이 아니다.....focus를 맞출 최상의 것을 뽑아놓고 다른 것들은 모두 무시해버리는 것은 크게 잘못된 생각이다.

 

ㅇ 대부분의 관리자들은 풀어야 할 문제를 찾았는지 규명하기도 전에 솔루션부터 찾으려 한다. 그 결과, 매우 혁신적인 솔루션을 개발하고도 제품이나 서비스가 실패하는 것은 아무도 사려고 들지 않는 솔루션을 개발하기 때문이다.

 

ㅇ 어떤 경우든, 최고 세 가지 범주의 고객이 있다. 경제상의 고객 (돈을 지불하는 사람), 기술상의 고객(솔루션을 설치하는 사람), 최종 고객(end customer, 이 솔루션을 사용하는 사람)

 

ㅇ 고객들의 문제와 관련된 돈이 될 만한 일을 모색하되, 모기가 아닌 상어에 물린 것이라고 비유할 수 있는 문제를 찾아보도록 권장한다.....많은 사람들은 모기에 물리는 것은 신경 쓰면서 가려움증 퇴치 크림은 잘 사지 않는다... 만일 상어한테 물린다면 돈이 얼마나 들든 즉시 해결하려 들 것이다. 당신은 해결할 수 있는 상어한테 물린 상처를 찾는 것에 목표를 두어야 한다....상어에게 물린 경우란 시장의 크기 자체보다는 고객의 정서와 참여 정도가 휠씬 더 높은 경우를 의미한다.

 

ㅇ  관리자들이 잘 빠질 수 있는 함정 중 하나는 새로운 프로젝트가 대기업의 점차 늘어나는 필요사항을 충족시키기엔 너무 작고 역부족이라며 이를 접으려는 경우이다.

 

ㅇ 시장의 크기 측정, 추정보다 고객들의 감정에 더 많은 주의를 쏟으라고 권하고 싶다. 강력한 감정은 매력적인인 시장으로 이어지기도 한다.

 

ㅇ 돈이 될 만한 일을 찾으려면 무엇이 고객에게 스트레스를 주는가, 무엇이 고객에게 밤에 잠 못 들게 하는가, 그들은 어디에서 시간을 보내는가, 그들은 무엇을 싫어하는가 등에 초점을 맞춰야 한다....고객의 필요사항에 대해 탐색할 땐, 가지면 좋은 것(nice to have)과 가져야 할 필요성(need to have)의 차이점에 유념해야 한다.

 

ㅇ Pain-Storming : 가설에 관한 실험을 해보기 위해 무엇이 문제인지 분명히 알아보는 데 있다.

 

1) 고객 및 해야 할 일들에 대해 확인하는 문제 가설을 설정한다.

2) 고객에 대한 행로를 만들고, 고통과 정서에 대해 확인한다.

3) 가장 큰 고통을 선별하고, 근본 원인을 분석한다.

4) 고객에게 가장 중요하다고 생각되는 근본 원인을 선정한다.

5) 근본 원인 이면의 가정들을 찾아낸 다음, 이를 고객에게 실험한다.

 

ㅇ 고객이 해야 할 일을 해결하는 것에 대해 고객이 현재 어떤 생각을 하고 있는가- 이것이 가장 중요함- 을 파악하기 위해 고객을 관찰함으로써 가설을 테스트한다.

 

ㅇ 역할극 리서치(role play research)...고객이 되어야 한다..... 직접 뛰어들어 하도록 하자....고객의 삶을 살아보면 가장 정확하고 놀라운 통찰을 할 수 있기 때문이다.

 

ㅇ Cold-Call-test : 돈이 될 만한 일을 찾아냈는지 테스트하는 최고의 방법 중 하나는 콜드콜(혹은 이메일)을 받는 잠재 고객이 자신의 시간을 내줄지 알아보는 것.......전화나 이메일에 회신이 없다면, 당신이 문제를 분명히 설명하지 못했거나 사람들이 관심 있어 하는 문제에 대해 명확히 설명하지 못했기 때문일 것이다....

 

ㅇ 고객이 해야 할 일을 관찰하고 솔루션을 제안한 다음, 그들의 반응을 지켜보라. 혁식은 혁신가가 하고 검증은 고객이 하는 것이다. 그 반대가 되면 안 된다.

 

ㅇ 솔루션: 최소한의 '경탄할' 제품의 프로토타입을 만들어라.

 

ㅇ 직원들은 실행하기 쉽고 친숙한 것에 종종 표를 던지는 걸로 판명되었어요. 이런 것은 고객을 놀라게 하거나 즐겁게 할 아이디어를 창출하는 경우가 드뭅니다.

 

ㅇ 대부분의 기업들의 최대 문제는 복잡하고도 비용이 많이 나가는 방식으로 프로토타입을 만드는 데 있다.

 

ㅇ 불필요한 고가의 솔루션 개발에 비용을 투입하지 않고, 가상의 프로토타입인 '~인 척하는 타입'을 활용해 주요 문제를 해결한다.....우리가 애용하는 가상 프로토타입엔 파워포인트, 간략한 스케치, 상용 컴포넌트, 기타 실물 모형 툴이 주로 사용된다.

 

ㅇ 하나의 프로토타입에 다기능을 첨가하기보다는, 상이한 기능들을 강조하는 여러 프로토타입을 개발해 고객이 그것에 어떻게 반응하는지 확인하는 것이 좋다....무엇인가를 학습하는 것이 목표라는 점을 잊지 마라.

 

ㅇ 최소한의 경탄할 제품(MAP, Minimum Awesome Products) : 고객이 뿌리칠 수 없고, 사랑할 수 밖에 없는 경탄할 제품......고객은 높은 만족감을 갖거나, 우려가 잠장해지거나, 확신이 생길때와 같이 긍정적인 느낌이 들면, 해당 제품을 경탄할 만하다고 말한다.

 

ㅇ 순추천고객지수 테스트(NPS test)

당신은 이 제품 혹은 서비스를 1점(전혀 추천 의향 없음) ~ 10점(반드시 추천할 것임)을 척도로 해서 동료나 친구들에게 어느 정도로 추천하시겠습니까?

'추천 고객'은 9~10점, 중립 고객은 7~8점, 비추천고객은 1~6점이라고 대답.

한 회사의(또는 제품의) NPS는 추천 고객 비율에서 비추천고객 비율을 뺀 것

 

ㅇ 핵심 고객들의 80% 이상이 솔루션에 9~10점을 부여하고 평균 NPS가 60%를 넘는다면, 당신이 솔루션을 명확하게 규정한 것이며, 제품의 전도사까지도 생겨난 것이다.

 

ㅇ 지불 테스트(Payment test): 솔루션을 명확히 규정했는지 최종 테스트하는 방법은 사람들이 그것을 돈 주고 사려는지 확인하는 것이다.

 

ㅇ 솔루션 프로세스 템플릿: 솔루션의 서로 상이한 국면들을 구현할 가상의 프로토타입을 적어도 세 개 정도 개발해 고객에게 테스트한다.

 

 

ㅇ  초기 제안들 중 90% 정도는 주요 문제에 대한 솔루션을 명확히 규명하지 못한다. 이러한 사실에서도, 솔루션이 어떤 면에서 미흡한지 확인하기도 전에 제품이나 서비스부터 만드는 것이 왜 어리석은 행동인지 알 수 있다. 동시에 여러 프로토타입을 사용해 많은 옵션을 테스트하는 것이 왜 중요한지도 파악할 수 있다.

 

ㅇ 비즈니스 모델: 시장 진입 전략을 검증하라.

 

ㅇ 문제와 솔루션을 명확히 규정했다고 해서 모든 일이 종료된 것은 아님을 알 수 있다. 팀원들은 솔루션을 성공적으로 시장에 진입시킬 비즈니스 모델을 개발해야 했다.

 

ㅇ 비즈니스 모델이란 고객에게 가치를 전달하고 그들로부터 가치를 포착하기 위한 어느 회사의 전반적인 전략을 지칭하는 말....가장 중요한 부분은 솔루션, 즉 회사가 표적 고객 세그먼트에 제공하는 가치 제안일 것이다.

 

ㅇ 경험과 연구를 통해 확인해 보니, 시장에 가치 제안을 할 때 검증해야 할 비즈니스 모델의 구성 요소는 여섯 개 정도 - 탬플릿의 부분 집합- 되었다. 우리는 이것을 비즈니스 모델 스냅샷이라고 부른다.

 

1) 가치 제안(솔루션):  당신이 어떤 솔루션을 내놓을 것인가? (가치 제안은 문제와 솔루션을 명확히 ~~)

 

5) 비용 구조(활동): 당신이나 파트너는 솔루션을 전달하기 위해 어떤 핵심 활동을 잘 수행해야 할까?

 

6) 비용 구조/자원: 어떤 자원이나 자산이 솔루션을 전달하는데 가장 중요할까?

 

ㅇ 비즈니스 모델 개발 순서

0) 경탄할 만한 솔루션 개발

1) 제공하고자 하는 가치 제안에 대한 설계/검증

2) 가격 책정..고객 지불 의향 확인...비용 충당과 수익 흐름

3) 고객 유치 및 교육 전략, 4) 활용할 채널에 대한...

5) 어떤 자원들(브랜드, 특허, 사용 중인 시스템들, 물리적 공간, 공장, 설비 등)이 가장 중요한지 알아보고, 그에 대한 효율적 접근법이나 구축 방식에 대해서도 규명

 

ㅇ 비즈니스 모델 스냅샷은은 가설, 즉 당신이 비즈니스 모델에 관해 옳다고 믿는 바를 포착하기 위한 탬플릿이다....

 

ㅇ 가격 민감도 측정 (PSM, Price Sensitivity Meter)

1) 당신의 솔루션과 가장 흡사한 대체제의 현재 솔루션 가격을 살펴보는 것

2) 고객 설문조사를 활용해 가격 민감도 측정을 해서 초기 가격 책정 가설을 좀 더 정제함

 

ㅇ 대기업은 (새로) 구축하기보다는 (기존의 것을) 활용하길 선호하는데, 이것은 매우 조심할 부분이다......기존 비즈니스 모델에 파괴적 혁신을 불어 넣으려고 하면 종전의 모델이 무너질 수 있다. 새로운 비즈니스 단위를 형성하거나 분리 독립을 시키거나 새로운 비즈니스 모델 자체를 인큐베이팅할 독립적 비즈니스 단위까지도 조정함으로써, 새로운 비즈니스 모델을 향한 공간 만들기를 두려워하지 말자.

 

ㅇ 페이팔은 처음 부터 결제 관련 사업을 하려던 건 아니었다. 적어도 네 번은 그릇된 추측을 했었다. MS도 처음엔 운영 체계가 아닌 프로그래밍 컴파일러를 판매하면서 출발했다. 시만택은 바이러스 퇴치 SW가 아니라 인공 지능을 개발했었다.

 

ㅇ 문제 피벗(problem pivot)을 하면 솔루션과 비즈니스 모델도 변환된다. 솔루션 피벗(Solution pivot)을 하면 비즈니스 모델의 다른 구성 요소들이 바뀌는 경우도 종종 있다.

 

ㅇ 가설 설정을 하지 않으면 아이디어의 성패를 점치기 힘들다...어떤 가정을 테스트하는지 명확히 모르기 때문이다... .가설이 잘못되었다는 사실을 전해 몰라 하던 일을 무한정 지속한다...계수화된 가설이 설정되어야 비로서 실험이 시작된다.

 

ㅇ 일반적으로 pivot 주기의 기한을 2 ~3개월 또는 그 이하로 잡는 것이 가장 효과적이다. 대부분의 제품 개발 과정은 12~36개월 동안 진행되지만, 우리는 그 기간을 12개월이란 틀 속으로 상당히 압축해 특정 문제들을 해결하라고 강력히 권고한다.....3개월 정도 노력해도 고객이 관심을 보이지 않으면 제품을 계속 정제하진 않고 다른 문제나 솔루션 쪽으로 방향을 돌렸다...

 

ㅇ AT&T 혁신 랩은 12주 프로젝트 주기를 활용해 테스트한 다음, 피벗을 할지 종전대로 지속할지 결정한다. 아마존은 전형적으로 6개월 시한을 두고 그 기간 동안(평균 3개월 과정의 피벗 혹은 지속) 문제와 솔루션에 대한 중요한 변경을 생각해 본다. 인튜이트는 대부분의 프로젝트에 3개월 시한을 설정한다. 피벗 하느냐 존속하느냐를 결정한다.

 

ㅇ 불확실성이 높은 프로젝트일 경우......일단 추측(귀추적 방법)에서 출발해, 정성적으로 이 추측을 테스트해 이론을 개발(귀납적 학습인 몰래 관찰하기와 인터뷰 등을 활용)한 다음, 그 이론에 대해 좀 더 정량적으로 (연역적 학습인 설문조사와 A/B 테스트 등을 이용) 테스트했다.

 

ㅇ 피벗은 이노베이션 메소드의 모든 단계에서 필수적인 부분이다. 틀릴 수도 있다고 생각하되, 되도록 빨리 학습하는 것이 중요하다....자산의 추측이 틀렸음을 확인하게 되면 방향을 바꾸어라.

 

ㅇ 좋은 관리자가 된다는 것은 당신을 나쁜 혁신가로 만든다는 뜻이다.

 

ㅇ 불확실성이 줄어들면 창업가적인 경영 방식을 적용할 이유도 사리진다. 최적화와 가치 포착에 집중하는 전통적 경영 방식들이 더 적합한 영역으로 진입하는 것이다.

 

ㅇ 스타트업은 아동과 같다. 성숙 기업과 다른 유형의 관리 기법들을 필요로 한다. 아동이 즉각적으로 성인이 될 수 없듯이, 혁신도 도약기를 거쳐 그 규모가 확장되기 시잘할 때 전통적인 방식으로 관리할 수 있는 성숙사업으로 자리 잡지는 않는다...

10대들이 아동도 성인도 아니고 오히려 양자를 독특하게 혼합한 듯한 존재이듯이, 효율적인 규모 확장은 창업가적인 경영과 전통적인 경영을 특색 있게 융합하는 것을 필요로 한다.

 

 

ㅇ 발견 프로세스 --> 실행 프로세스

 

ㅇ 명확히 규정한 뒤 확장하라...(Nail It then Scale It)...사업 확장을 위한 투자를 하기 전에, 솔루션의 프로토타입을 다양하게 만들어 비즈니스 모델을 검증하고 주요 과제가 무엇인지 심층적으로 파악하는 과정부터 거치면 일이 더디게 진행되는 것 같지만, 이러한 프로세스 덕분에 회사가 여러 차례 실책을 면할 수 있게 되었다..

 

ㅇ 최소한의 경탄할 제품(MAP)를 활용해 캐즘을 무사히 건너가 최초의 초기 다수 고객들에게로 나아가고, 마침내 해당 고객의 욕구를 충족시킬 완전완비(무결점의) 솔루션을 개발해, 더 넓은 고객층을 확보하자.

 

ㅇ '러브' 매특릭스 (시간, 열의, 추천도, 지불 여부 측정)는 스타트업 시기 동안 적합핟. '성장' 매트릭스는 청춘기나 다름 없는 확장기 때 적용하기가 알맞다....성장 매트릭스엔 이용자에 관한 측정(고객 유치, 활성화, 지원, 유지 및 소개)과 수익에 대한 상세한 측정이 포함된다.

 

ㅇ  신제품 아이디어를 개발하는 초기 단계 땐 혁신가와 실행자의 비율을 80대 20으로 융합한 선정 패널을 활용해 발명가들과 만난다. 추가적 개발에 맞는 유망한 아이디어를 선정하고 나면, 그 비율을 50대 50으로 조성한 팀이 프로토타입을 정제해서 이것을 테스트한다. 마지막으로 실험과 검증을 거친 제품을 확장할 준비가 끝나면, 빅 아이디어 그룹은 실행 기간 동안 그 구성을 20대 80으로 조정한다.

 

ㅇ V2MON

 - Vision : 어디로 나아가길 원하는가?. 가고자 하는 목적지

 - Values : 무엇이 중요한가? . 중요하게 여기는 것은 무엇인가?

 - Methods : 어떤 방식으로 거기에 도달할 것인가?. 그곳에 이르기 위해 무엇을 할 것인가?

 - Obstacles : 무엇이 성공을 가로막는가?

 - Measures : 성공 여부를 어떻게 알 수 있는가?

 

ㅇ 완전히 자율적인 비즈니스 단위를 구축하는 것이 옳다.

 

ㅇ 경쟁 우위는 과거 어느 때보다 덧없는 존재가 되어 버렸다. 불확실성이 높을 때 유일하게 존속 가능한 우위가 있다면 그것은 바로 불확실성을 관리하는 능력이다. 즉 경쟁자들보다 빨리 기회를 포착하고, 더 효율적으로 학습해, 혁신적인 제품을 시장에 내놓아야 한다.