한계 없음 by 프랭크 솔루트

[ 밑줄/연결 ]

 

관건은 조직 구성원들의 기대와 에너지, 절박감, 업무 강도를 단계적으로 높이는 것이다. 

나는 이를 '증폭'이라고 부른다.

 

리더십이 바뀌면, 인재/조직구조/전략에 구조적 변화가 일어나지 않더라도 즉각적인 효과를 볼 수 있다. 구성원 모두가 의욕이 솟고, 처리 속도가 빨라지고, 조직의 기능을 수행하는 데 필요한 기초적인 업무에 더 높은 기대를 가지고 휠씬 더 집중하기 때문이다. 갑자기 모든 일이 착착 진행되므로 막힌 속이  뻥 뚫리는 기분이 들 것이다.

---->  한국에서 나는 경험해 보지 못했다.

---->  미국에서는 있는 일인가 보다. 아니면, 이것은 이 분 같은 성공한 연쇄 창업자의 착각일 수도 있겠다. 

 

증폭 경영 프로세스는 5대 핵심 단계가 있다.

첫째 기준을 높이고, 둘째 직원과 문화를 정렬하고, 셋째 초점을 좁히고, 넷째 속도를 올리고, 다섯째 전략을 전환하는 것

 

(1) 기준을 높여라.

스티브 잡스의 '미치도록 훌륭한 insanely great ' 제품에만 관심을 둬, 매사에 높은 기준을 적용하고, 기준을 충족하지 못하는 것은 즉시 제외

 

나는 어떤 제안이나 제품, 기능에 관해 평가해야 할 때 내 생각을 말하는 대신 직원들의 생각은 어떤지 물어본다.

"그것이 자네의 마음을 설레게 하는가?"

"굉장히 마음에 드는가?"

 

(2) 기업과 조직문화를 정렬하라.

정렬의 더 중요한 대목은 직원 보상 부분이다.

 

(3) 초점을 좁혀라

여러 가지 업무를 동시에 집행하기보다 차례차례 집행할 계획을 세워라.

 

가장 중요한 일과 덜 중요한 일, 전혀 중요하지 않은 일이 무엇인지 파악하라."우리가 지금 하지 않을 일을 무엇인가?""그 일을 하지 않으면 어떤 결과가 생길 것인가?"

 

"올해 남은 기간에 딱 1개의 일만 해야 한다면, 그것은 무엇이고, 그 이유는 무엇입니까?"

 

모호성은 혼란을 낳는다....

훌륭한 리더십을 발휘하려면, 업무의 요점을 간략하게 진술하는 과정을 끊임없이 반복해야 한다. 

자신의 의도를 명확히 설명하라!

 

(4) 속도를 높여라.

조직의 속도를 결정하는 건 리더의 역할이다. 

가끔 직원들이 일주일 뒤에 업무를 완료하겠다고 말하면, 나는 내일이나 모레 완료하면 안 되는 이유가 있는지 묻는다. 

결과물을 내놓는 시간을 압축하라.

 

압박을 가하라. 참을성을 줄여라. 

일반적으로 인내는 미덕이지만, 비즈니스 환경에서 인내는 리더십의 부족을 드러낼 수도 있다.

 

 

기업 미션을 제대로 설정하려면 그리고 모든 임직원이 미션을 받아들이고 실현하도록 이끌려면, 어떻게 해야 할까?

네 가지 핵심 관건을 충족해야 한다. 집중, 절박감, 실행, 전략이 그것이다.

 

대부분의 판매 부진은 

제품이  뛰어 나지 않거나 제품과 목표 시장이 제대로 연결되지 못해서 발생한다.

 

승객이 아닌 운전자를 고용하고, 승객은 하차시켜라.

 

진정성이 흐르지면, 가장 먼저 신뢰가 깨진다.

 

묵묵히 전략을 믿고, 전략을 더 잘 실행하는 데 집중했다.

완벽하지 않은 전략일지라도 이를 잘 실행하는 조직을 이기기란 어렵다.

 

나는 저조한 성과를 냈을 때보다

인간관계에서 나쁜 행동으로 문화를 훼손했을 때 책임자를 빨리 해임해야 한다고 믿는다.

가치와 인격이 우리의 문화와 명확히 부합하는 직원들이 저조한 성과를 냈을 때는 성과를 개선하도록 노력할 수 있다.

부족한 업무 기술은 지도를 통해 개선할 수 있다. 하지만 동료나 고객을 무례하게 대하는 것은 그 직원에게 근본적인 문제가 있다는 신호다.

 

강력한 조직문화를 원하는 리더라면,

대의를 위해 특정 직원을 해고하는 힘든 결정을 내려야 한다. 이를 피할 길은 없다.

 

나는 무작정 해보는 것, 아무 아이디어나 실험해보는 것을 별로 좋아하지 않는다.

그런 식으로 조직을 운영하면 시간과 자원을 헛되이 쓸 뿐이다. 

산탄총이 아니라 소총으로 조준사격을 해야 한다.

 

 

고객 불만에 가장 좋은 해법은 업무에 대한 직원들의 주인의식을 높이는 것, 복잡한 조직구조를 정리하는 것, 관료주의적 보고를 생략하고 직접 협업하도록 유도하는 것이다. 

 

좀비가 아니라 킬러를 고용하라.

성장은 꾸준히 영업생산성을 보여준 소수 직원이 주도했다. 이들은 '킬러'라고 할 만했다.

 

왜 성장에 집중해야 하는가? 

"빠르게 성장하거나 서서히 사라지거나" (Grow Fast or Die Slow)

맥킨지가 1980년대부터 2012년까지 수천 개 SW기업과 서비스 기업에 대한 연구를 토대로 2014년에 발표한 보고서 제목

 

맥킨지는 신생 기업 평가에서 성장이 이익률이나 비용구조보다 중요한 요소임을 발견했다.

성장률이 높아진 기업은 수익성이 개선된 기업보다 가치가 2배 증가했다.

한편, 비용구조와 성장 간에는 상관관계가 보이지 않았다.

 

빨리 수익 상태에 도달하는 것이 자신의 임무이고, 수익성을 높이면 성장이 뒤따른다는 잘못된 믿음을 가지고 있다. 

 

강력한 제품과 영업 능력이 있다면, 그것을 지렛대로 삼아 시장의 역학 관계를 바꿀 수 있다.

제3자에게 유통을 의뢰하기보단, 가능하면 자체적인 유통망을 갖춰라.

당신의 제품을 당신보다 신경 써서 판매해 줄 유통 업체는 없다. 

 

 

(형성 단계의 스타트업)

 

고객에게 귀중한 피드백을 받고 가격과 고객 지원 모델에 관한 실험을 진행한다.

대중시장에게 관심을 끌 만한 제품을 개발하거나, 그저 기술만 가지고 있고 상업성 있는 제품을 개발하지 못했음을 확인하는 것으로 끝이 난다.

 

초기 제품이 지지부진한 반응을 얻었으면, 제품 설계 단계로 돌아가 고객의 피드백을 반영해 제품을 개선하는 작업을 해야 한다. 캐즘을 뛰어 넘기 위해 지출을 2배, 3배 늘리는 것은 재앙으로 향하는 지름길이다.

 

지출을 늘려야 하는 지점? 

바로 캐즘을 뛰어 넘어 영업과 마케팅 지출 증가가 대중 고객의 확보로 이어지겠다는 확신이 들 때다.

 

(스케일업 기업)

 

매출과 고용이 급증하는 스케일업(고성장 벤처) 단계에서는 반복 가능하고 효과적인 프로세스와 실행 모델을 구축해 성장을 극대화한다.

 

 

 

[ 자평 ]  해 본 사람만이 나올 수 있는 '해 봄' + '결과 내 봄' 언어로 쓰여진 투박한 책...

 

그렇다면 '해 봄' + '결과 내 봄'으로 쓰여진 세련된 책도 있을까? 

벤 호로위츠 (Ben Horowitz)의 책이 가장 극강이었던 것 같다.