창업자 정신 by 크리스 주크

[ 밑줄/연결 ]

 

기업 경영진의 85%가 자사에서 적자를 기록하는 원인이 외부가 아니라 내부에 있다고 진단한다.

이러한 현상이 바로 성장의 역설 때문이다.

(기업의 성장 과정에서 나타나는 세 가지 위기)

(1) 과부하(overload) 위기

ㅇ 사업 규모를 급속히 확장

ㅇ 내부적으로는 기능장애가 발생하고 외부적으로는 추진력이 저하됨을 느끼게 되는 위기

 

(2) 속도 저하(stall-out) 위기

ㅇ 급격한 성장으로 조직의 복잡성이 증가하고, 한때 조직의 핵심이자 에너지의 원천이던 기업의 사명이 흐릿해지면서 나타나는 위기

 

(3) 자유 낙하(free fail) 위기

ㅇ 조직의 존립에 가장 큰 위험을 가하는 위기

ㅇ 핵심 시장에서 성장을 완전히 멈추며, 성공적인 사업 모델이 돌연 경쟁력을 상실

 

지속 성장을 달성하는 모델로 '반역적 대기업(scale insurgency)'이라는 개념

---> insurgency : 반란의

 

(창업자 정신: 세 가지 결정적 특성)

(창업자 정신 지도)

가로축(창업자 정신의 효익) : 기업과 그 문화 등 내부적 강점의 척도

세로축(규모의 효익): 시장 지배력이나 규모 등 업계에서 경쟁업체들과 대비되는 외부적 강점의 척도

 

반역자: 업계의 표준을 바꾸겠다는 사명적 열의, 사업 일선에서 일하는 사람들과 거기서 벌어지는 일에 대한 집중, 결과에 개인적 책임을 지는 주인의식 등이 강력한 상태

 

반역적 대기업: 오랜 기간 반역적 사명의식을 충실히 고수하며 시장 지배력과 영향력을 구축한 기업으로, 창업자 정신의 활력을 보유한 여전히 보유 (구글, 애플, 빅토리아시크릿, 이케아, 하이얼 등)

 

안정적 대기업: 창업자 정신의 창조적 에너지와 유연성을 대부분 상실한 상태. 그럼에도 보유한 자산과 능력 덕분에 나름의 강점을 발휘하고 있음. (MS, 유니레버, SAP 등)

---> 이 책의 원서는 2016년에 나왔다.

---> 나델라가 CEO가 된 2015년 이후 2022년 ~ 2023년 현재 MS는 완전히 달려졌다. 

 

허우적거리는 관료적 조직:  이미 오래전에 창업자 정신의 내부적 강점을 상실. 성공한 대기업이 흔히 세우는 진입장벽도 애초에 세우지 못했거나 과거에 세워놓은 게 지금은 무너진 상태 (GM, 코닥, 소니, 케이마트 등)

---> 2011년 히라이 가즈오가 (전) CEO가 된 이후 소니도 많이 달라 졌다.   

 

(성장에 따르는 세 가지 위기 )

 

(과부하: 고성장에 따른 위기)

"무엇보다도 중요한 것은 우리 현장 직원들이 무엇이 중요한지를 인식하지 못했다는 거예요.

우리는 가격 경쟁력으로 승부를 거는 회사인가? 혁신을 중시하는 회사인가? 고객에 초점을 맞추는 업체인가? 

대체 우리 회사는 무엇이란 말인가? "

 

(속도 저하: 성장 속도의 둔화 또는 정체 위기)

관료주의와 내부적 기능장애가 심해지면서 이전에 성공의 동력으로 작용했던 엔진을 압도하기 때문

 

(자유 낙하)

근원은 내부적인 것

기업이 외부적 문제에 미리 대비하지 않았거나, 충분히 빠르게 적응하지 못했거나, 아니면 사업을 돌아가게 하던 1세대 엔진이 쓸모가 없어졌을 때 2세대 엔진이 미처 준비가 안 되어 있으면 발생한다.

 

기업의 외부적 문제 5개 중 4개 이상의 내부적 문제에 기인함을 발견했다.

적응력, 신속한 의사결정과 행동, 새로운 아이디어의 수용, 비용 절감, 고객 서비스 개선 등을 막거나 방해하는 내부적 문제들 말이다. 

(왼쪽으로 부는 바람 : 과부하 그리고 창업자 정신의 약화)

바람이란 기업을 이동 경로에서 이탈하게 할 수 있는 내부적 힘을 말한다. 

(아래로 부는 바람 : 속도 저하 그리고 규모의 효익 감소)

고객 접점 상실. 관료주희 심화. 늘어난 프로세스와 프레젠테이션

에너지를 빨아 먹는 흡혈귀 : 무수히 많은 미팅을 잡고, 주요 결정에 대해 은근히 거부권을 행사하고, 한 차례 더 분석을 거쳐야 한다며 행동을 늦추는 사람들이 여기에 해당함

 

(창업자 정신의 힘)

ㅇ 커뮤니케이션 라인의 복원

ㅇ 현장의 탁월한 성과에 대한 보상

ㅇ 지속적인 개선에 초점을 맞춤

ㅇ Best Practice의 성문화

ㅇ 핵심 원칙과 고객 니즈에 대한 초점 유지

ㅇ 직원 참여도와 파트너 만족도, 고객 충성도의 척도 도입

 

(현장 중시 각인하기)

ㅇ 현장을 우선시

ㅇ 월요 회의에 전념하라: 주요 직원들이 일을 하는 데 걸림돌이 되는 장애는 그 자리에서 해결책을 마련하는 것. 

ㅇ 솔루션을 제시하라고 월급을 주는 거지 노력하라고 돈을 주는 게 아니다.

 

(내부 전략 게임의 중요성)

(반역성 재점화하기)

반역의식에 다시 불을 붙이는 최상의 방법은 새로운 사명을 정교하게 만드는 것이 출발점이 아니다.

묶어두었던 자원을 풀고, 헌신을 보여주며, 초점을 좁히는 과감한 행동에서 출발해야 한다.

사업 포트톨리오를 단순화하고, 묶어둔 자원을 풀며, 비핵심 프로젝트를 중단해야 한다.

 

속도 저하의 위기에 빠진 기업이 구제와 회생의 길로 나아가는 비결은 복잡성과 비용에 대한 급진적이고 신속한 감축

 

일선 현장의 몰입도가 조직의 지속적인 성장에 특히 중요한 기업들이 선호하는 경로다.

 

파워포인트 같은 걸 제작해보지도 않습니다. 그들은 그냥 만듭니다.

 

1년 동안 매달 적어도 1개 이상의 비본질적인 조직 계층이나 프로세스, 보고 체계를 없애라.

 

(자유 낙하)

(1.재창업팀을 새로 구축하라)

CEO를 포함한 리더십팀의 대폭적인 물갈이를 단행

 

이 시기의 변화는 빨리 진행할 필요가 있다.

 

(3. 반역성을 재정의하라)

회생의 노력을 기울을 '가치'가 있다는 걸 입중해야 한다. 

자유 낙하를 역전시키는 데에는 통상 4년에서 6년 정도의 시간을 필요로 한다는 점을 기억해주기 바란다. 

그만큼 되살려야 하는 범위가 포괄적이기 때문이다.

 

가장 먼저 해야 할 일은 우리의 핵심과 목적 그리고 사업을 키우는 올바른 방식에 대한 공통된 견해를 창출하는 것

 

(5.핵심역량을 구축하는데 막대한 투자를 단행한다)

새로운 역량을 구축할 생각을 하기란 쉽지 않은 일이다. 그러나 이것이야말로 반드시 감행해야 하는 일이다.

그렇게 하지 않으면 기업을 자유 낙하에서 건져 올리기 위해 하는 모든 일이 무위로 돌아가기 십상이다.

이것이 바로 리더가 직면하는 특별한 도전이다.

 

세 가지 우선 사항은 영업력, 신제품, 역량입니다.

 

사업 모델의 전환과 혁신을 관리하는 전담 리더십팀을 구성하라

 

경영회의의 50%는 장기적인 관점에서 주요 역량에 투자할 방안에 초점을 맞춰라.

 

반드시 일선 현장의 목소리에 접근할 수 있도록 조처하라.

현장의 목소리야말로 자기기만을 막아주는 최상의 방어물이다.

 

고객과의 시간, 일선 현장에서의 시간, 유망한 젊은 리더들과의 시간 

 

타협할 수 없는 원칙 중 하나를 토대로 

'어떤 전략도 세부적인 인적 자원 계획 없이는 승인될 수 없다.'는 규정을 도출했다.

 

변혁 프로세스의 초기에는 조직이 다시 완전한 경쟁력을 회복하려면 어떤 역량을 구축하거나 획득할 필요가 있는지 반드시 자문해봐야 한다.

 

위대한 기업은 두세 가지 심오한 강점에 일반적인 경우보다 10배 정도는 많은 자원을 투자한다.

평균에 묻히지 않고 타협 없이 튀어나오는 것, 즉 뽀족해지는 것이 승리의 비법이다.

 

속도와 민첩성의 수호자가 된다.

속도를 죽이는 숨겨진 요소의 일부 또는 모두를 찾아내 그 뿌리를 뽑는다.

 

기업이 성장함에 따라 내부적 복잡성은 증가하고 초창기 조직내 번성하였던 

혁신적인 문화, 임직원의 주인의식, 고객/현장 중심적 사고는 죽어간다.

이른바 '성장의 역설'이다.

 

반역자적 사명, 주인의식, 철저한 현장 중시를 기업의 성장에 따라 유지시켜온 기업들이 지속적인 흑자 성장을 달성할 수 있었던 것이다. 

 

[ 자평 ]  내가 2002년 부터 2023년 현재 까지 있는 기업에 가장 맞는 적합한 조언들이라 늘 생각했다. 

주크와 앨런이 공동 저작 중에서 (번역본 기준으로) 가장 최근(2016년) 책이며, 가장 반복해서 많이 읽은 것 같고, 2023년 다시 읽어도 역시 배울 점이 많았다. 

 

2000년대 초 ~중반 사무직 업무를 했다면 이 분들의 책을 안 읽어 본 사람들이 드물 것이다.

나도 번역된 모든 책은 다 읽어 봤고 모두 아직도 가지고 있다.

2016년 번역된 <창업자> 정신이 이 두분의 콤비 플레이어의 마지막 작품인 듯 하다.