CEO의 일 by 애덤 브라이언트 외

[ 밑줄/연결 ]

 

'패턴을 포착하는 사람 pattern spotter'라는 공통점을 갖고 있다.

 

효과적인 리더가 되기 위해서는 치열한 내적 성찰이 필요하다. 

 

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(Test 1: 당신은 단순한 계획으로 전략을 세울 수 있는가? --> 문제를 단순화하는 능력을 기르다)

 

"당신이 말하고자 하는 요점은 무엇입니까? 그래서 우리가 무엇을 해야 한다는 거죠?"

 

본인이 제시하는 아이디어의 핵심이 무엇이고, 그것이 왜 중요한지를 명료하고 신속하게 정리할 수 있는가?

 

리더의 역할은 복잡성을 단순화하고, 올바른 방향으로 조직을 이끄는 겁니다. 

 

'단순한 계획'의 목적은 모든 직원이 마음속에 품고 있는 두 가지 질문에 대한 답을 주는 것이다. 

"내가 해야 할 일은 무엇인가? 그 일은 왜 중요한가?"

 

맥도날드 창업 레이 크록은 초기 품질, 청결, 서비스, 가치  -->  2017년 회사 전략을 다시 개선 '유지, 회복, 전환'이라는 간결한 주문을 성장 전략의 키워드로 설정했다. '유지'란 기존의 우수 고객을 놓치지 않는다는 뜻이며, '회복'은 경쟁사에 빼앗긴 고객들을 되찾는 다는 의미다. '전환'은 어쩌다 한 번씩 자사의 제품을 소비하는  뜨내기 고객드을 충성 고객을 만든다는 말이다.

 

시장, 재무상태, 제품, 인재 등 해당 기업이 각 영역에서 사업 성과를 개선하기 위해 취할 수 있는 주요 조치를 나열함.

 

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(Test 2: 당신은 참다운 기업문화를 창조할 수 있는가? --> 기업문화의 본질은 리더가 자신의 말을 실천하는 것이다)

 

가장 중요한 일은 조직의 최상층부에 자리 잡은 임원진이 가치의 전도사가 되어 말과 행동의 불일치를 없애는 것이다. 

 

누구도 기업문화를 억지로 만들어낼 수 없다는 뜻이다. 

 

중요한 것은 그 가치가 살아 있느냐는 거죠. 그것들은 숨을 쉬고 있나? 조직의 기풍과 DNA에 녹아들었나? 직원들의 행위, 회사의 공식적인 조치, 소통 방식, 포상 기준 등에 반영되나? 

 

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(Test 3: 당신은 진정한 팀을 구축할 수 있는가? --> 훌륭한 팀은 전략을 주도하는 핵심 열쇠다)

 

아주 훌륭한 기업에서도 우수한 인재는 전체의 75%밖에 안 됩니다. 정말 형편없는 회사라면 그  비율이 25%를 넘지 못할 겁니다. 

 

당신 곁에 두지 말아야 할 사람은 누구인가? 

첫째, 매사를 부정적으로 받아들이고, 동료가 아이디어를 제시하면 거지서 문제첨만을 찾아내는 이른바 '고질적 반대론자'들이다.

둘째, 상사가 하는 말이라면 무조건 동의하는 '습관적 찬성론자'들도 안 된다. 

셋째, 업무 수행에 필요한 지적 능력이 현저히 떨어지거나 팀의 역동성을 해치는 구성원들

넷째, 회의 때는 찬성해놓고 정작 그 계획을 실천에 옮기지 않는 '수동적 공격'형의 인물

 

"성공의 문을 여는 세 개의 열쇠는 당신이 구축한 팀, 당신이 구축한 팀, 그리고 당신이 구축한 팀입니다."

 

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(Test 4: 당신은 혁신을 주도할 수 있는가? --> 강력한 현상 유지의 욕구는 변화의 적이다)

 

조직에 혁신을 도입하려는 모든 리더가 염두에 두어야 할 접근방법

리더들이 무엇을 바꿔야 하는지 논의를 시작하기 전에 현재 조직이 처한 상황에 대해 공감대를 형성하는 일이 선행되어야 한다는 사실을 재차 확인할 수 있다.

 

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(Test 5: 당신은 진정으로 들을 수 있는가? --> 위험 신호는 분명치 않으며, 나쁜 소식은 느리게 전달된다)

 

경영대학원에도 남의 말을 귀담아듣는 법을 알려주는 과정 같은 것은 없지만, 이는 리더들이 반드시 갈고닦아야 할 기술이다. 주위의 수많은 세력이 당신을 위험한  '정보의 거품'속으로 몰아넣기 때문이다. 그 거품 속에 고립된 당신은 조직 내에서 일어나는 모든 일을 속속들이 파악하고 있다는 그릇된 자신감을 갖게 된다.

 

CEO에게 흘러들어가는 정보는 진위가 의심스러운 데다 수정과 절충의 과정을 거쳐 전달되는 경우가 많다. 경고의 신호는 수위가 낮춰진 채로 보고되고, 중요한 사실관계는 생략되며, 데이터는 긍정적인 형태로 가공된다. 

 

자기가 누구보다다 우월하다고 믿는 리더들은 이미 답을 알고 있다는 자신감으로 가득하기  때문에 남의 말을 차분히 경청하지 않는다. 

 

'성공의 연극'이라는 현상이 벌어진다. 대화는 늘 발전적이고 긍정적인 주제로만 이루어지고, 회사가 직면한 진정한 문제에 대한 논의는 실종되고 만다. 

 

"당신의 농담에 사람들이 얼마나 많이 웃어주는지 관찰해보세요."

 

위계가 낮다고 해서 그 사람에 대한 존중의 수준도 낮아지는 것은 아닙니다. 요컨대 조직의 위계질서란 복잡성을 관리하기 위해 존재하는 일종의 필요악일 뿐입니다. 그것은 모든 개인에게 당연히 주어져야 할 인간적인 존중과 아무런 관련이 없습니다. 

---> 내가 자주 하는 말이다. "직책이 꼭 인격의 크기는 아니다. 심지어 능력의 크기도 아닐 진데..."

 

리더가 말을 하기 시작하는 순간 대화를 지배하게 되고, 상대방은 입을 다문다. 

 

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(Test 6: 당신은 위기를 관리할 수 있는가? --> 수많은 리더를 곤경에 빠뜨리는 예측 가능한 실수를 피하라)

 

위기에 처한 조직을 이끄는 데 가장 중요한 요소는 리더 개인과 조직의 명성이 벼랑 끝에 놓이 극도의 불확실성 앞에서 어느 정도의 확실성을 제공하는 능력을 발휘하는 것이다. 

 

"이런 순간에 리더들에게 중요한 것은 인간적인 면모를 드러내고 자신이 초인적인 CEO가 아니라는 사실을 보여주는 겁니다."

 

개인과 조직 전체의 전략적 초점을 '예전에 있을 법했던 일'에서 '앞으로 가능한 일'로 바꿀 수 있느냐는 것이다. 

 

내부적 위기를 맞은 리더들이 초기 단계에서 저지르는 가장 흔하고 안타까운 실수는 문제의 심각성을 축소하기 위해 잘 알지도 못하는 이야기를 늘어놓는 것이다. 

 

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(Test 7: 당신은 리더십의 '이너 게임'을 습득할 수 있는가? --> 서로 모순되는 요구와 도전을 적절히 관리하라)

 

당당하게 겸손하라.

긴급함을 추구하고 인내심을 발휘하라

ㅇ 현재, 가까운 미래, 먼 미래에 수행해야 하늘 일을 균형 있게 조율하는 데 많은 시간을 보낸 사람들일 것

공감하고 요구하라

ㅇ 우리 모두가 인간이라는 사실을 인정하라.

ㅇ 어느때 직원들을 밀어불이고 언제 공감하는 태도를 보일지 균형을 잡는것은 그리 쉬운 작업이 아니지만 꼭 필요한 일

낙관적이면서 현실적으로 사고하라.

ㅇ 당당히 빨간불이라고 밝히고 모든 사람이 새로운 목표를 향해 노를 저어가게 만들어야 한다.

날씨를 파악하고 날씨를 창조하라.

ㅇ CEO가 내뿜는 에너지와 몸짓 언어가 종종 조직의 분위기를 좌우하기 때문이다. 

자유로운 분위기 속에서 체계적인 조직 구조를 구축하라

ㅇ 직원들이 자유롭게 대화를 나누도록 독려할 때와 자신이 개입해서 논의의 방향을 발 잡아야 할 때를 확실히 구분해야 하는 것

스트레스를 인정하고 받아들여라

에고를 억누르라

ㅇ 리더의 에고가 한껏 부풀어 있음을 알리는 가장 흔한 신호는 아무리 소규모 조직을 이끄는 사람이라도 대화를 할 때 '내 직원'이라는 표현을 쓰는 것이다. 자신이 조직의 성공을 홀로 책임지게 됐다고 생각하는 것이다. 

일을 할 필요가 없는 리더가 돼라.

ㅇ 당신이 가능한 한 적게 개입하면서도 훌륭한 성과를 창출할 수 있는 프로세스를 만들라는 겁니다.

재충전하라 

 

 

[ 자평 ]  동의 되는 점도 있고, 아닌 점도 있고.....

 

영어 원서제목이 더 마음에 들었다. < The CEO test>

나는 멀티플레이어는 없다고 생각한다. 

또한 우리는 CEO에게 과도한 신뢰를 준다고 생각한다. 특히 기업의 성과가 좋을 때는 너무 칭송을 해댄다. 

"추하거나 허황되거나, 독선적이거나 비겁하거나, 뻔뻔하거나 단지 운이 좋았던 ‘못 말리는 위인들’을 살펴 보면 명성은 어차피 로토와 다름없다. "

하지만 2022년 요즈음 top dog의  기능과 역할을 내가 생각하는 것보다 심할 수도 있다는 생각이 들었다.

비탈길을 올라 갈 때 가속도를 추가하기는 어려워도, 비탈길을 내려 올 때는 가속도를 추가하는데에 탁월하게 기여할 수도 있겠다는 합리적 의심이 든다.