차이를 만드는 조직 by 스콧 켈러

[ 밑줄/연결 ]

 

(지속적인 성과 창출과 성장)

 

기업에는 성과(performance)와 건강(health) 두 가지가 모두 핵심적이라는 메시지는 매우 의미 있게 다가온다. 

'성과'란 현 시점에서 눈에 띄는 재무적 결실을 만들어내는 것을 의미하고, '건강'은 매년 지속적으로 성과를 창출하며 성장할 수 있는 조직의 능력을 의미한다.

 

조직의 건강이 성과만큼 중요하다는 견해는 궁극적으로 변화하는 것은 조직이 아니라 사람들이라고 생각하면 납득이 간다. 사람들이 없으면 조직의 생명은 다하고, 건물이나 시스템, 인프라 등 겉 뼈대만 남는다. 

 

궁극적으로 변하는 것은 조직이 아니라 사람들이다. 

 

(지속 성장하는 위대한 조직으로 변화에 성공하기 위해서 기본적으로 답해야 하는 다섯 가지 질문)

(성과와 건강의 다섯 단계 프레임)

'프레임'이라는 단어를 슨 까닭은 현실에서 변화는 단선적이거나 직선적으로 일어나지 않기 때문이다.

(조직 건강의 아홉 가지 핵심 구성 요소) : 내부 정렬, 실행 능력, 스스로를 새롭게 할 능력

(1) 방향성

ㅇ 조직이 어디로 향하고 있으며 그곳에 어떻게 갈 것인지 명확히 알고 있는 것

ㅇ 그 방향은 직원 모두에게 의미가 있어야 한다.

 

(2) 리더십

ㅇ 조직원들이 행동하도록 독려하거나 유도하는 리더의 능력 수준

 

(3) 문화와 분위기

ㅇ 조직이 공유하는 신념

ㅇ 조직의 각 부문 내부 및 부문 간에 이루어지는 상호 작용의 수준

 

(4) 책임

ㅇ 직원 개개인이 자신에게 기대되는 것이 무엇인지 이해하고

ㅇ 그 일을 수행할 충분한 권한을 지니며, 성과를 내는 데 책임감을 갖는 정도

 

(5) 조정과 통제

ㅇ 조직의 성과 및 위험을 평가할 능력과 

ㅇ 문제가 발생하거나 기회가 왔을 때 해결하고 이용하는 능력

 

(6) 역량

ㅇ 전략을 수행하고 우위를 창출하는 데 필요한 조직적 역량과 인재들

 

(7) 동기 부여

ㅇ 직원들이 성과 달성을 위해 보통 이상의 노력을 하게 만드는 열의

 

(8) 외부 지향성

ㅇ 고객, 공급사, 파트너, 기타 이해관계자 등과 맺는 관계의 수준

 

(9) 혁신과 학습

ㅇ 새로운 아이디어의 양과 질

ㅇ 필요에 따라 스스로 적응하고 변화할 능력

 

(건강한 조직의 네 가지 전형)

 

(리더십 중심(leadership driven))

ㅇ 리더는 성과의 기폭제로서, 목표 수준을 높이 정하고 조직이 그것을 달성하도록 지원하는 존재

ㅇ 최우선순위는 미래의 리더를 공급하는 파이프라인을 만드는 것

ㅇ 리더십을 실행을 통해 배울 수 있다. 자전거를 타는 것처럼, 리더십이란 관찰하기만 한다고 배울 수 있는게 아니다.

 

(실행 중심(Execution edge))

ㅇ 규율, 탄탄한 실행, 지속적인 개선이 탁월한 성과의 기초

ㅇ 지식 공유

 

(시장 중심(Market focus))

ㅇ 고객, 경쟁업체, 비즈니스 파트너를 강조하는 튼튼한 외부 지향성

ㅇ 애플이 가장 좋은 사례.  P&G,

 

(지식 중심(Knowledge core))

ㅇ 제대로 된 유능한 선수들을 발굴하고(인재 확보), 선수들을 적재적소에 배치하며(역할의 명료화), 합당한 인센티브를 주고(보상과 인정), 경기에 집중하게 하며(주인의식 함양), 최근 경기에서 어떻게 했는지 분석하는(성과 평가)

ㅇ 맥킨지가 가장 좋은 사례.  골드막삭스

역량을 조직의 '기술'이라고, 의식 구조를 조직의 '의지'라고 생각하면 이해하는 데 도움이 될 것이다.

 

확실하게 뿌리박은 역량은 조직 내의 세 가지 시스템에 뒷받침된다.

(1) 기술 시스템

ㅇ 장비.도구

(2) 관리 시스템

ㅇ 올바른 구조와 보상책

(3) 행동 시스템

ㅇ 이해. 방법

의식 구조를 해결하지 않고 행동을 변화시키려는 것은 오락실의 두더지 게임을 하는 것과 비슷하다.

 

결국 바탕에 깔린 의식 구조를 알아내고 그것을 바꾸는 것이 변화가 일어나게 하는 핵심이다.

의식 구조를 바꾸는 일은 점진적으로 이루어지는 과정임을 감안해서 한 번에 너무 많은 일을 도모하지 않는 게 좋다. 12개월 ~ 18개월 정도의 기간 동안 3 ~ 5개 정도의 의식 구조 변화를 목표로 하는 게 적절하다. 그렇게 몇 가지 변화에 집중해야 원하는 최종 상태에 초점을 맞출 수 있다.

 

회사의 약점 뿐 아니라 강점까지도 강조하는 변화는 약점이나 감정 중 한 가지에만 집중하는 변화보다 성공할 가능성이 세 배는 높은 것으로 나타났다.

 

(성과 목표를 달성하기 위한 과제 포트폴리오 접근법)

가로축(시간) : 포트폴리오가 현재의 수익 기대를 충족시키려는 노력, 중기적 효과를 거두려는 노력, 장기적 가치를 창출하려는 노력에서 균형을 맞추는 데 도움을 준다

세로축(익숙함): 포트폴리오가 미래를 거는 큰 도박에 치중하거나, 핵심 역량과 기초 사업 등에 지나치게 집중한 점진적인 개선에 치중하지 않도록 해준다. 

어떤 행동이 자신의 세계관과 모순되는 경우, 그 행동을 하기는 어렵습니다.

(변화를 통해 구축하고자 하는 의식 구조를 보상 및 징벌과 확실하게 연계시키는 게 좋다)

개인들을  업무 성과(가로축)과 리더십 및 가치 실천 능력(세로축) 차원에서 평가하기 위한 것

(직원들에 동기를 부여하고 싶다면 세 가지를 해야 한다)

(1) 직원들이 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 알아낸다.

(2) 직원들이 어떤 자원과 스킬을 필요로 하는지 알아낸다.

(3) 보상하겠다는 약속을 공표하고 확실하게 직원들이 이를 알도록 한다.

 

대부분의 고위 리더들은 원칙적으로는 그 책임을 받아들이지만, 실제로는 그렇게 하지 않는다. 이유가 뭘까? 스스로를 문제의 일부로 보지 않기 때문이다. 마음 깊은 곳에서 그들은 자신이 달라져야 한다고 믿지 않는다.

 

(3단계 접근법에 따른 과제 실행 모델)

최선의 방법은 : 시험하고, 배우고, 확대하는 것

 

시범 작업을 신뢰할 수 있으려면 한 곳으로는 안 된다. 적어도 두 곳에서 같은 결과가 나와야 한다.

(성공적인 변화를 이끄는 강력한 실행 도구, 변화의 엔진)

(3단계 구조화)

과제들이 일관된 프로그램으로 짜임새 있게 구조화되지 않으면 이행하기가 대단히 어렵다.

구조가 없으면 모든 건 허물어지고 만다.

 

(1단계: 변화의 헤드라인)

조직의 포부를 요약하고 그 뒤에 숨은 이유를 제시한다. 

중장기 전략이 적용되는 시기와 일치한다. (보통 5 ~ 10년)

 

(2단계: 성과와 건강 관련 테마)

광범위한 '성과와 건강 관련 테마들'

보통 한 번에 4 ~ 8개 정되 되는데, 이 테마들은 변화의 이야기에서 챕터 역할을 한다. 

성과와 관련된 테마들: 사업의 지리적 범위 확장, 운영 효율성 향상, 서비스 사업 구축 등

건강과 관련된 테마들: 협력, 시장 중시, 내부 정렬 등

테마는 2~3년 동안 바꾸지 말아야 한다. 

경영자의 시간 프레임에 해당하며 (보통 2~ 3년)

 

(3단계: 구체적 과제)

이야기를 현실로 바꾸는 '구체적인 과제들'

특정 주제나 조직 내 특정 영역을 목표로 한다. 

3단계 과제들은 보통 몇 달 안에 완료된다. 

프로젝트 사이클나 예산 프로세스에 딱 들어맞는다. (보통 6개월 ~ 24개월)

(지속적인 향상을 견인하는 네 가지 인프라)

(1) 지식과 우수 경영 관행을 공유하는 시스템

(2)  향상의 기회를 포착하는 프로세스

(3) 지속적이 학습을 가능하게 하는 제도

(4) 전문 지식이나 기술을 갖고 있는 사람들

 

"언제나 나쁜 시스템이 좋은 사람들을 이깁니다."  - 에드워즈 데밍

 

(중심  잡힌 리더십의 다섯가지 요소)

 

(1) 의미 찾기

ㅇ 다른 사람들이 스스로 동기를 부여하고 목적의식을 갖게 한다.

 

(2) 긍정적 사고의 틀 갖기(framing)

ㅇ 힘든 문제도 건설적이고 창의적인 해결책을 찾을 수 있다는 시각으로 바라보면

ㅇ 역경 속에서도 기회를 발견한다. 

 

(3) 사람들과 관계 맺지(connecting)

ㅇ 회사 내외에 인적 네트워크를 만들기

 

(4) 적극적으로 참여하기(engaging)

ㅇ 나서서 행동할 수 있는 자신감을 고취하여 불확실성과 위험을 무릅쓰고 스스로 참여하고 다른 사람들도 참여하게 이끈다. 

 

(5) 활력 불어넣기(energizing)

ㅇ 자신의 육체적/정신적/정서적 에너지를 체계적으로 투입하고

ㅇ 다른 사람들에게 활력을 돋워주기 위해 필요한 관행과 규범을 만들어낸다. 

긍정심리학자들은 행복을 즐거움, 몰입, 의미의 세 가지 상태로 정의한다. 

 

시간보다 에너지를 관리해야 한다. 시간은 한정되어 있으므로 시간을 관리하는 일은 파이를 나누는 일과 같다. 그러나 에너지를 잘 관리하면 더 많은 에너지를 만들 수 있고, 파이도 더 커진다.

 

"책상은 세상을 보기에는 위험한 장소다." - 루스 거스너 

 

"사람들은 직위가 올라갈수록 더 멍청해집니다.....자기 생각만 믿게 되니까요."  - 사치 앤드 사치 CEO 케빈 로버츠

 

"내가 내렸던 최악의 결정은 화상 회의였어요. 그러면 안 됩니다. 경영진이 한 자리에 모여서 서로의 눈을 보며 이야기를 나눠야 합니다."  - 디즈니 전 CEO 마이클 아이즈너 

 

"직접 가야 하고, 직접 봐야 하며, 직접 느껴야 합니다."  - 드렉슬러

 

(세 가지 원칙만은 반드시 기억하라)

(1) 성과와 건강은 똑같이 중요하기에 똑같이 엄격하게 측정하고 관리해야 한다.

(2) 성과와 건강 관리를 지금 당장 시작해야 한다. 

(3) 태도가 바꾸기 전에는 아무것도 바뀌지 않는다.조직의 성과와 건강을 향상시키려면 직원들이 반드시 다른 방식으로 일하게 만들어야 한다. 그러자면 먼저 지금처럼 행동하는 이유와 원하는 효과를 달성하는 데 방해가 되는 것이 무엇인지 이해해야 한다. 자신의 조직에 내재되어 있는 편견을 꼼꼼히 바라볼 필요가 있다. 

 

"하거나 안 하거나 둘 중 하나야. 한번 해보는 건 없어."  - 스타워즈의 마스터 요다

 

[ 자평 ]  기업 운영에 대한 가장 기본적인 책으로 가장 기억에 남는 책. 기본적으로 가지고 있을 책

 

맥킨지가 제시하는 지속적으로 생존하고 성장하는 기업을 운영하는 방법에 대한 책

밥벌이를 한 20년 넘은 세월 동안 맥킨지가 펴낸 책을 사서 후회를 해 본 적은 기억에 없는 것 같다. 

 

내가 접한 맥킨지란 브랜드를 달고 펴낸 최초의 책은 1998년 아래 책부터 였다.