혁신하려면 실행하라 by 비제이 고빈다라잔

[ 밑줄/연결 ]

미국국립과학재단(NSF)는 기존 대기업의 혁신 역량이 벤처나 중소기업의 1/20정도밖에 되지 않는다는 연구 결과를 발표한 바 있다.

혁신의 실행 과정은 혁신도 아니고 수행도 아니다. 이것은 완전히 별개의 것이다.

기존 조직은 혁신을 위한 목적으로 만들어지지 않았다. 오히려 그 반대이다. 조직은 상시적인 업무를 잘 수행하기 위하여 만들어졌다. 즉, 성과 창출을 목적으로 하는 성과 엔진으로 만들어졌다는 의미이다.

혁신과 상시적인 업무는 언제나 충돌할 수 밖에 없다.

성과 엔진의 방법론은 조직의 모든 프로세스들과 활동들을 최대한 '반복적'이고 '예측 가능'하게 만들려고 노력한다는 것이다.

프로세스가 반본적이라면 여러 단계의 작업 업무를 나누어 사람들을 전문화시킬 수 있다.

프로세스가 예측 가능하다면 성과에 대한 평가 기준을 명확하게 할 수 있으며, 구성원들은 정량화된 구체적인 결과물에 대하여 책임을 질 수 있게 된다.

반복과 예측 가능성은 성과 엔진의 기본이다. 하지만 이것은 동시에 혁신과는 정반대되는 것이기도 하다.

혁신 계획의 정의: 조직에서 수행하는 새로운 성격의 '모든 프로젝트'를 의미하며 '불확실성'을 가지고 있다.

결과가 불확실하더라도 어떠한 목적을 달성하기 위하여 조직에서 새롭게 실행하는 계획들은 모두 혁신으로 '간주'해야 한다.

각각의 계획은 그에 걸맞은 실행 모델을 적용해야만 한다. 모델 C가 중요한 것이다. 세 가지 모델 중 실행하기 가장 힘들뿐만 아니라 동시에 가장 어렵고 낯설다.

혁신 업무를 full-time으로 수행하는 사람들에게 맡길 일과 Part-time으로 참여하는 사람들에게 맡길 일은 성격이 완전히 다르다. 그런데 많은 기업이 그 차이를 과소평가하는 경향이 있다.

현재 상황을 뛰어 넘으려는 시도, 가령 아이폰 같은 제품을 만드려는 시도를 할 때는 모델 R의 특성이 가장 큰 장애요인이 될 수도 있다.

혁신 리더는 성과 엔진과의 충돌이 정상적인 일이라는 사실을 인정해야 한다.

모델 C계획을 실행하기 위하셔 '특별한 팀'과 '특별한 계획'이 필요하다. 불행히도 모델 S나 모델 R의 방식으로 모델 C가 필요한 혁신을 실행하려 하는 것은 실패로 가는 지름길이다. 따라서 각각의 모델에서 예상되는 결과와 극복해야 할 예상 과제, 방법론을 정확하게 인식하는 것이 혁신의 성공에 매우 중요하다.

사실 가장 흔하게 저지르는 실수 중 하나는 기존 조직과 전혀 다를 바가 없는 전담 팀을 만들어 놓는 것이다.이런 것을 우리는 '꼬마 성장 엔진 Little Performance Engine'이라고 부른다.

공유 스태프에게 적절한 혁신 업무를 할당하는 것이 혁신 계획의 성패를 결정할 수 있다.

'내가 아는 사람들'보다는 '필요한 기술'에서 생각을 하는 것이 매우 중요하다.

한 CEO가 이런 말을 한 적이 있다. "문화를 바꾸고 싶다면 사람을 바꿔라." 정확히 맞는 말이다.

팀 내에 외부 인력의 비중이 1/4이하일 때는 염려스럽다.

혁신 팀에 참여하는 것이 경력을 망치는 일이 되지 않도록 항상 주의해야 한다.

명확한 원칙은 없으나 대략적으로 보았을 때, 혁신 리더는 자신이 집행하는 예산보다 최소 두 단계 이상 높은 단계의 예산을 책임지는 상관에서 보고할 필요가 있다.

혁신 계획의 원활한 진행과 성공을 위해 필요한 '모든' 자원에 대해 승인과 거부를 집행할 수 있는 별도의 예산 검토 프로세스가 필요하다.

'체계적인 통제 아래 실험하는 것'이다. 그러면 매우 값진 결과를 얻을 수 있다. 바로 '빠른 학습'이다.

첫째, 학습이 가장 중요한 이유, 둘째, 학습을 향상시키는 데 있어서 직관이 부적절한 이유, 셋째, 성과 엔진의 기획 시스템이 혁신에 방해가 되는 양상이다.

혁신 실행에서 학습이 매우 중요하고 가치가 높아서 단기적인 성과보다 우선시 되어야 한다고 생각한다.

학습을 우리의 목적에 따라 '예측의 정확성을 향상시키는 일'이라고 정의하자. 학습은 프로세스다.

학습이 먼저고, 수익은 그 다음이다.

(세 가지 기본 아이디어)
(1) 모든 혁신 프로젝트는 실험으로 간주하는 것이 바람직하다.
(2) 잘 통제된 실험은 빠른 학습을 가능하게 한다.
(3) 빠른 학습은 더 나은 결과를 보장한다.

잘 통제된 실험을 위해 가장 중요하고 우선적으로 필요한 것은 엄격한 기획 프로세스이다......불행히도 성과 엔진을 위한 이런 기획 프로세스는 실험을 위해 만들어진 것이 아니다. 일상 업무의 진행을 위한 것일 뿐이다.

전단 팀을 구성할 때 가장 피해야 할 상황은 동일한 인력, 동일한 직함과 업무 내용, 동일한 위계질서 등 익숙하기 그지없는 환경으로 초기 설정하는 것이다.

혁신을 이루기 위해서는 의도적으로 진행을 늦추는 것이 합리적이다.

실제로 혁신 계획을 기획하는 것은 성과 엔진을 기획하는 것보다 더 많은 시간과 에너지가 소요된다.

가장 중요한 단계는 앞으로 어떻게 될 것인가라고 예측했던 것과 실제로 일어난 일을 비교해 내용을 평가하는 것이라고 했다.

예측이 중요한 이유는 정확성에 있지 않고 학습과 분석을 위한 기준점으로 활용하는 데 있다는 것을 다시 한번 상기하라.

결과를 검토할 때 가장 중요하게 생각해야 하는 질문은 '성공으로 가는 궤도 안에 있는가?'이다.

'목표치에 도달했는가? 그렇지 않은가?' 미친 듯이 이러한 질문에만 집중하는 기업도 있다. 성과, 성과, 성과가 모든 것이다.

먼저 성과를 평가하는 방식은 계획과 최종 결과 사이의 비교를 기반으로 한다. 최종 결과는 관리자의 행동에 근거하는 데 반해, 계획은 사업이 어떻게 잘 실행될 것인지에 대한 이론과 모델 즉, 가설로부터 나온다.

혁신 과정에서 예측이 틀렸을 수도 있다는 것을 받아들인다는 것은 그 예측의 기반이 되는 모델과 이론, 추정에 대하여 지속적으로 재검토해야 한다는 의미다.

예상된 결과 달성에 대한 책임을 묻지 않는 대신, 혁신 리더들은 학습에 대한 책임을 져야 한다. 잘 통제된 실험을 운영하는 문제에 대하여 책임을 져야 한다.

가장 큰 실수는 전담팀을 만드는 게 아니라 꼬마 성과 엔진을 만들어내는 것이다....동일한 사람에게 동일한 직함과 동일한 직무를 배정하고, 위계질서를 변화시키기 위해 노력하지 않고, 예전과 다름없는 조직 문화를 유지하고, 인적 자원과 같은 중요 기능에 대한 정책에도 변화를 주지 않으면 그런 일이 생긴다.

[ 자평 ] 명불허전 필독서. 임금 노동자 누구나 읽어 보면 왜 자기 조직에서 혁신의 결과가 없는가를 공감하게 될 것이다.

비즈니스에서 혁신을 해 본 사람, 노력 중인 사람보다 혁신에 대하여 안다고 떠드는 사람들이 몇 백배는 많을 것이다.
나도 혁신에 대해서는 술상머리에서 한 마디 할 정도는 읽은 듯하다.
그러나 무엇을 내가 혁신해 봤을까?

이 책을 다시 읽으면서 실패는 늘 실패하는 방식으로 하기 때문인 것 같다는 생각이 들었다. 실패할 수 밖에 없는 방법으로 (열심히 노력은 하지만) 실패하는 것이다.

선가에 이런 말들이 있다.

백거이가 항저우에서 재직하는 동안 항상 나무 위에 올라 참선하여 새둥지라는 뜻의 '조과'란 별명을 가진 '도림 선사'와의 일화가 재미있으며 다양한 버전이 있다. 약술하자면 백거이가 도림선사에게 불법을 묻자 '나쁜 짓은 하지 말고, 착한 일은 다 하라'고 하였다. 이에 백거이가 '세 살 어린 애도 아는 이야기'라며 일축하자, 도림선사가 '세 살 아이도 알지만, 여든인 노인도 평생을 통해 실천하기 어려운 것'이라고 하였다는 이야기다.
(출처: 백거이 - 위키백과, 우리 모두의 백과사전 (wikipedia.org) )

알고도 실천할 수 없었던 점 + 모르면서 배우지 않은 점 + 배우지 않고 그저 열심히 한 죄....