처음 리더가 된 당신에게 by 박태현

[ 배운 점 ]

[ 주요 내용 ]

• 한 조직의 수준은 조직을 이끄는 리더의 수준을 넘을 수 없다는 말이 있다.

• 자리가 저절로 사람을 만드는 일은 없다.

• 팀장 하나 바뀌었을 뿐인데 완전히 색깔이 다른 팀이 되는 것이다. 팀장이 팀 분위기에 미치는 영향은 거의 100%다. 팀원 한두 명이 바뀌었다고 해서 팀 분위기가 바뀌는 일은 거의 없다. 하지만 팀장이 바뀌면 팀 분위기는 100% 바뀐다.

• 오늘날 리더십에 있어 가장 큰 문제는 리더에게 지나치게 많은 것을 요구하고 있다는 점이다. 세상의 모든 좋은 말이 모두 리더십이라는 말을 요구하고 있다는 점이다. 세상의 좋은 말이 모두 리더십이라는 말로 포장되다 보니 리더십이 점점 어렵고 복잡해진다.

• 조직이 필요로 하는 리더십을 발휘하는 사람이 최고의 리더인 것이다. 이러한 관점에서 리더는 무엇보다 자신에게 어떤 리더십이 요구되는지를 명확하게 알고 있어야 한다.

• 지금의 자신을 더욱 초라하게 만드는 왕년의 자기 자랑

• 오늘날 알고 있는 지식의 90%가 최근 30년 내 새롭게 나온 것이고 지식의 수명은 아무리 길게 따져도 4년을 넘지 않는다고 한다.

• Playing Coach: 실무를 함께 수행하면서 조직을 이끄는 역할. 지시만 하거나 직원들이 해야 할 일을 리더가 떠맡아 하라는 말이 아니라 직원들과 함께 일하라는 뜻이다. 일방적으로 업무를 지시하고 체크하는 역할에서 벗어나 직원들이 힘겨워하는 일을 찾아 직접 도와주는 것이다.

• 세상의 가장 좋은 변화는 눈에 보이는 변화이다.

• 다양성이 핵심 자원이다. 여기저기 돌아다니며 새로운 것을 보고 경험하고, 새로운 사람을 만나고, 고객이 존재하는 현장에서 고객의 의견을 듣고 관찰하는 일이 무엇보다 중요해졌다. 직원의 일하는 시간과 공간을 바꿔라.

• 팀장은 팀원들의 시간이 아니라 팀원들이 해야 할 일을 관리해야 한다.

• 서면 보고보다 구두 보고를 활성화하라. 그래서 팀원들이 불필요한 문서를 작성하는 데 시간과 노력을 투입하지 않도록 해야 한다. 팀에서 문서는 기록 보관용, 대외 커뮤니케이션의 두 가지 용도 외에는 최소화되어야 한다.

• “잘은 몰라도 내 생각은 말이야”와 같은 표현은 최악이다. 모르는 것은 그저 이해하기 위해 들어주면 된다. 애써 당신의 무지를 드러낼 필요는 없다.

• 기존에 해오던 일을 부정하는 표현을 하지 말라. 모두 그럴 만한 사정을 가지고 있다.

• 시작의 질이 전체 절반의 성패를 결정한다는 말이 있다. 앞으로가 아니라 지금 당장 뭔가를 보여줘야 한다. 대박을 노리기보다는 당장 눈앞의 열매를 수확하는데 초점을 맞춰야 한다. 심사숙고보다는 강한 실행과 추진력에 무게중심을 두어야 한다. 장기적인 Big Win 을 위해 먼저 짧은 기한 내에 이룰 수 있는 Quick Win에 집중해야 한다.

• 보고서는 절대 한 페이지를 넘기지 않도록 했다. 팀장이 꼭 알아야 할 핵심적인 내용만 담고 나머지는 모두 구두로 커뮤니케이션 하기로 정한 것이다. 주례 회의도 단 1회, 금요일 오후 시간으로 정했다.

• 진정 팀의 변화를 원한다면, 변화의 성공을 원한다면 무엇을 해야 할지 고민하기보다 무엇을 하지 말아야 할지 먼저 고민하는 것이 더 바람직하다. 팀의 대부분의 성과를 만들어내는 핵심적인 20%가 무엇인지도 알아야겠지만 동시에 팀 성과에 전혀 기여하지 못하는 20%의 일이 어떤 것인지도 알아야 한다. 팀의 미션을 중심에 놓고 어떤 일이 팀의 에너지를 불필요하게 소모하고 있는지를 파악하여……

• 1) 팀 내부에 불필요한 업무 프로세스나 업무가 존재하는 것은 아닌지 체크해야 함 2) 팀원들의 업무 몰입도를 체크해야 한다. 3) 팀원들이 역량 수준을 체크해야 한다. 4) 이것도 저것도 아니라면 사람이 부족한 것이다. 인원 보충을 고려해야 할 것이다.

• 일터에서 앉아 있는 일하는 시간의 양으로 경쟁하던 시대는 이미 2000년대 이전에 끝났기 때문이다. 사람은 전원을 키면 항상 불이 들어와 있는 전구와 같은 존재가 아니다.

• 조직에서 감사의 표현을 할 때 잊지 말아야 할 원칙이 있다. ‘실무자의 상사에게 감사하라’는 원칙이다. 이메일을 통해서도 좋고 직접 찾아가도 좋다. 조직에서 도움 활동이 좀체 일어나지 않는 이유는 도움 활동에 대한 인정과 보상이 따르지 않기 때문이다.

• 남들로부터 주워들은 이야기로 사람을 판단해서는 안된다. 특히 부정적인 이야기에 대해서는 더욱 그렇다. 어떤 경우에도 외부에 팀원들에 대한 부정적인 이야기를 하고 다니지 말라. 무능함과 열등감의 또 다른 표현일 뿐이다. “우리 팀원들이 아직 많이 미숙합니다. 제가 직접 가르치면서 일해야 하니 정말 갑갑합니다.”  내가 지금까지 리더의 입에서 들었던 최악의 말이다.

• 홍보맨으로서의 팀장은 팀의 스토리를 만드는 데에도 능해야 한다. 즉, 다른 조직이나 사람들이 우리 팀을 생각하면 가장 먼저 떠오르는 스토리를 생산하여 확산하는 것이다. 팀의 노력이 외부로 알려지면 알려질수록 무엇보다 팀원들의 사기는 올라가는 긍정적 효과가 있다. 팀장으로서 당신은 팀원 한 사람 한 사람을 회사 내부에 홍보하는 일을 해야 한다. 이것이 곧 팀을 가장 효과적으로 홍보하는 방법이다. 모든 팀원을 선호하는 팀장.

• 사람은 자신이 좋아하는 곳과 사람을 결코 떠나지 않는다. 떠난다는 것은 그곳에 자신에게 상처를 주는 사람이나 기대에 미치지 못하는 뭔가가 있기 때문이다.

• 실무자일 때는 자신의 시간의 90%를 일에 쏟아 붓는다. 리더가 되면 90%의 시간을 직원들에게 쏟아 부어야 한다. 모든 성과는 사람을 통해 이뤄지기 때문이다.

• 고성과팀에서는 5.8:1로 긍정의 말이 부정의 말보다 5.8배 높았다. 중간 성과팀에서는 1.8:1로 긍정의 말이 부정의 말보다 1.8배 높았다. 마지막으로 저성과팀에서는 1:20으로 긍정의 말보다 부정의 말이 무려 20배 높은 것으로 나타났다. 사람이 구사하는 말은 그 사람의 감정 상태를 잘 대변해 준다. – 심리학자 마셜 로사다와 에밀리 히피의 ‘조직에서 사람들이 구사하는 언어 습관과 조직의 생산성 간의 상관관계 연구’ 실험

• “전문가는 100마일 밖에 있다”. 이 말은 사람들은 가까이에 존재하는 사람들의 전문성을 좀처럼 인정하지 않는다는 말이다. 늘 같이 밥 먹고 술먹고 농담을 주고받는 관계이기 때문에 자신의 가까이….

• 사전에 공유되고 합의되지 않는 것이라면 평가 기준으로 활용해서는 안된다. 연초에 팀원들의 평가 기준에 대한 공유와 합의의 시간을 가져야 한다. 합의된 평가 기준 외에 다른 요소는 일절 인사평가에 반영되지 않도록 주의를 기울여야 한다. 피평가자의 불만을 최소화할 수 있는 유일한 방법은 평가 기준에 대한 평가자와 피평가자 간의 사전 합의일 것

• 팀원이 거둔 성과와 그 속에서 자신의 잘한 점과 개선이 필요한 점을 스스로 정리하여 말하게 한다. 꼭 물어봐야 할 4가지

  • 달성하고자 했던 목표(이상적인 결과)는 무엇?

  • 현재 어는 수준으로 달성했다고 생각?

  • 목표와 달성 수준의 차이가 발생한 이유?

  • 차이를 줄이거나 목표를 달성하기 위해 무엇을 할 계획?

• 팀장은 어떠한 경우에도 팀원들의 편에 서 있어야 하고 팀원들이 의지할 수 있는 사람이어야 한다.

• 윗사람이 시켜서 하는 비즈니스치고 성공한 비즈니스가 별로 없다는 점이다. 직원들로 하여금 다른 생각을 갖게 하지 못하기 때문이다. 반론이 있거나 뭔가 잘못되어 가고 있어도 사실을 있는 그대로 알리지를 못한다.

• 모든 것을 하나하나 챙겨야 하는 리더는 업무 과부하에 허덕이게 되고 직원들은 팔짱을 끼고 리더의 입이 떨어지기만을 기다린다. 이런 상황이 지속되면 직원들은 머리를 쓸 필요가 없게 된다. 머리를 쓰는 것은 리더의 몫이고 직원들은 리더의 생각을 이행하는 손과 발로 전락하고 만다.

• 리더로서 당신의 말들은 당신이 생각하는 것보다 휠씬 더 강력하다. 설사 아무 생각 없이 대충 던진 말일지라도 팀원들에게는 똑같이 세게 들린다

• 켈의 법칙: 조직에서 직급이 한 단계 차이가 날 때마다 직원들이 상사에게 느끼는 심리적인 거리감은 제곱에 비례한다는 의미다. 직원과 임원간의 단계가 4단계라면 심리적인 거리감은 단순한 4단계가 아니라 4의 제곱인 16단계가 된다는 말이다.

• 경청하는 팀장의 4가지 행동

  • 생각을 먼저 말하지 않는다. : 팀장이 말을 하면 할수록 팀원들은 입을 다물 것이다. 사람은 함께 있는 사람과 시공간을 공유한다. 누군가가 많이 차지하면 누군가는 적게 차지할 수 밖에 없다. 당신이 덜 차지하면 팀원들이 더 차지할 것이다.

  • 팀원이 말을 할 때면 하던 일을 멈추고 그를 바라본다.

  • 팀원의 말에 맞장구를 쳐준다. : 고개를 끄덕이거나 미소를 지어주거나 받아 적는 등의 반응 활동을 하라.

  • 팀원의 말을 요점 중심으로 정리해준다.

• 질책을 하는 방법

  • 잘못된 문제점을 가능한 한 빨리, 정확하게 책망하지 않고 설명한다.

  • 잘못된 일의 좋지 않은 영향을 알려준다.

  • 일을 명확하게 알려주지 못한 것에 대한 책임을 진다.

  • 다시 한번 설명하여 이해했는지 확인한다.

• 피드백을 할 때 말이 많다는 것은 메시지가 명확하지 않다는 의미이다. 설사 메시지가 명확하더라도 말이 많으면 듣는 사람이 뭐가 중요하고 중요하지 않은지 헷갈릴 가능성만 높인다. 준비된 간결하고 핵심적인 메시지가 필요하다. 할 얘기가 많다면 메시지가 정리될 때까지 잠깐 시간을 가져라.

• 화를 내지 않고 조목조목 알아듣게 이야기 하는 것이 목표. ICE기법

  • I (I Statement): 나의 걱정을 먼저 이야기하는 것. 나의 고민은…. You Statement:  당신은 이게 문제야…라는 형식으로 상대에 대한 공격 표현

  • C (Contrast Behaviors) : 바람직한 행동에 대비하여 문제 행동과 그것의 영향력을 이야기하는 것. “ㅇㅇㅇ씨 행동에 당황했네. 자칫 마음 상하는 사람이 있을 수 있겠더라고.”

  • E (Explanation) : 해결책에 대해 이야기하는 단계. “앞으로 어떻게 하면 좋을지 의견을 이야기해주면 좋겠네”와 같이 상대가 스스로 답변을 내릴 수 있도록 유도

• 팀장의 역할은 A플레이어는 계속 높은 성과를 창출할 수 있도록 동기 유발하는 것이고, B플레이어는 A플레이어로, C플레이어는 B플레이어 이상의 플레이어로 성장할 수 있도록 돕는 것이다. 이 세 가지 구분에서 어디에도 해당되지 않는 유형이 있다. 윤리적으로 문제가 있는 팀원이다. 이런 유형의 팀원은 어떤 유형에도 속하지 않으며 당장 내보내야 하는 사람이다.

• 의욕이 충만한 사람은 타인이 개입하지 않을 때 최고의 기량을 발휘할 수 있다. A 플레이어에게는 방목이 가장 효과적인 접근이다.

• C플레이어에 대한 팀장의 단기 목표는 일단 그와 인간적으로 가까워지는 것이다. 그저 이야기를 주의 깊게 들어주고 공감해주면 된다.

• 지식은 사람으로부터 분리될 수 없다. 레오나르도 다빈치가 가진 지식을 정리해 시스템에 올려 놓으면 누구나 다빈치처럼 예술 작품을 만들 수 있을 것이라 생각하는 것과 다름이 없다.

• 역량의 의미는 ‘해당 분야에서 일 잘하는 사람이 남다르게 보유하고 있는 능력’을 말한다. 즉 역량은 한 분야의 고수가 가진 속성을 정리하는 것임을 잊어서는 안 된다. 한 사람이 혼자 힘으로 수행할 수 있는 일의 수준과 범위에 대한 명확하고 구체적인 내용을 담고 있어야 한다. 그래서 아무나 쉽게 범접할 수 없는 수준을 내용에 담고 있어야 한다. ‘역량이 있다’의 반대말은 ‘역량이 없다’가 아니라 ‘평범하다’라고 말할 수 있다. 역량의 그 분야에 종사하는 사람들의 현재 역량 수준에 대한 진단의 기준이 됨과 동시에 성장의 목표가 된다.

• 직원들의 4가지 욕구

  • 당나귀: 동료들과 잘 지내고 싶은 욕구

  • 강아지: 상사나 회사로부터 인정받고 싶은 욕구

  • 수탉: 뜻하는 일을 하고 싶은 욕구

  • 고양이: 지속적으로 성장, 발전하고 싶은 욕구

• 제널러리스트는 허울 좋은 이름일 뿐이다. 저널럴리스트는 “모르는 것은 없지만 그렇다고 똑 부러지게 아는 것도 없는 어정쩡한 상태의 사람’. 선무당이 사람 잡는다. 어설프게 알고 있는 지식은 일 처리에 전혀 도움이 되지 않으며 차라리 아무것도 모르는 상황보다 못한 때가 많다.

• 멀티플레이어는 절대 전문가가 될 수 없다.

• 역량 숙련도 수준

• 리더가 된 다는 것 = 사람을 책임지는 것 = 직원 개개인의 성장을 도와주는 것

• 가장 효율성이 낮은 방법은 독서. 가장 효과가 높은 방법은 남을 가르치는 것.

• 

• 
  

  
  

  • 작성한 사람이 보고하게 하라. 실무자가 직접 보고를 하게 되면 상하 간 소통의 문제가 발생할 일이 없다. 동시에 실무자는 자신이 하는 일에 완전한 주인의식을 갖게 되므로 일을 더욱 꼼꼼히 챙기고 열정적으로 수행하게 된다. 보고받는 사람은 보고하는 사람이 일을 다 하는 것처럼 느끼기 때문이다.

  • 팀원 육성을 위해 유일한 방법 한 가지를 선택한다면 바로 프레젠테이션을 선택할 것이다.